أنواع الشخصيات في الاجتماعات.. أي منها ينطبق عليك؟

أي نوع من الشخصيات في الاجتماعات أنت؟ لنؤجِّل الإجابة عن هذا السُّؤال مؤقَّتاً ليحلَّ محلَّه تساؤلٌ آخر: هل سألت نفسك يوماً عزيزي القارئ كم عدد السَّاعات التي استغرقتَها في الاجتماعات التي حضرتها؟ وهل كانت هناك جدوى ما من تلك السَّاعات الطَّويلة التي قضيتَها في غرف هذه الاجتماعات المغلقة؟

في مكانٍ ما، أعدَّ مديرٌ ما نقاطاً ذات أهميةٍ -وفقاً لحساباته ووجهة نظره وقناعاته وخبراته- وتلك النِّقاط التي يستعدُّ المدير لعرضها ستحقِّق أهدافاً ما، قرَّرَ أن يطرحها على فريقه في أحد الاجتماعات، وحدّد في سبيل ذلك يوماً للاجتماع وتاريخاً أخبر الموظَّفين به، وتابع ترتيب حجز غرفة الاجتماعات التي ستشهد ذلك، بعد أن أعدَّ لمضمون الاجتماع نفسهِ.

على الجانب الآخر، فلن يكون كلُّ الموظَّفين على مستوى توقُّعات المدير، وذلك بطبيعة الحال بسببِ اختلاف شخصيَّاتهم، وتفاوت درجات جدِّيتهم وكفاءتهم والتزامهم؛ لذلك، يعرض هذا المقال أنماط بعض الشَّخصيات التي نصادفها في الاجتماعات، والتي سنجدها سواءً كنَّا في موقع المدير، أو كنَّا في موقع الزَّميل.

الاجتماعات في حدِّ ذاتها مفيدةٌ، فهي تُعزِّز التَّعاون بين فريق العمل، وتتحوَّل في أحيانٍ كثيرةٍ إلى ما يمكن أن ينطبقَ عليه  Brain Storming، إذا ما أُديرت بشكلٍ احترافيٍّ وواعٍ.

وخلال الإعداد لهذا المقال، صادفنا تشبيهاً لطيفاً للشَّخصيَّات، حيث قسَّم هذا التَّشبيه الشَّخصيَّات إلى أربعةِ أنواعٍ: الملَّاحون والسَّائقون والرُّكاب والمشاة، وهو تصنيفٌ شاملٌ وعامٌّ لمختلف الأنماط الشَّخصيَّة، أو للإيجابيَّة منها بالأحرى، ولكن في عرضنا هذا، سنتحدّثُ عن الأنواع التي تظهرُ السَّلبيات التي تصدُرُ من الموظَّفين في الاجتماعات، ونتوقَّع أن تكونَ طريقةُ العرض هذه مفيدةً لكلا الطَّرفين: المدير والموظَّف.

• بالنّسبة للمدير: من المهمِّ له معرفة هذه الأنماط، ممّا يُسهِّل عمليَّة إدارتهم خلال رحلتهم المشتركة في العمل بشكلٍ عامٍ أو بشكلٍ خاصٍّ خلال الدَّقائق التي سيستغرقها الاجتماع أو ساعاته!
• بالنِّسبة للموظَّف: فيكفيه أن يقيِّمَ هذه الشَّخصيَّات من وجهة نظره؛ ليبتعد قدرَ الإمكان عن المنطقة التي توجد فيها صفة من هذه الصّفات غير المرغوب بها، ولكن بعد إجابة عن السّؤال "أيُّ نوعٍ من الشَّخصيات في الاجتماعات أنت؟"

عرضُ كلِّ نوعٍ من الشَّخصيَّات سيكون على شقَّين، الأوَّل سيعرض توصيفاً للسُّلوكيَّات الظَّاهرة التي تقوم بها كلُّ شخصيَّةٍ، والشِّقُّ الثَّاني سيتمثَّل في اجتهادٍ نقدِّمه كنصيحةٍ -اجتهادٌ غيرُ ملزمٍ بكلِّ تأكيدٍ- للمدير عن طريقة التَّعامل مع كلِّ شخصيَّةٍ. ^{[1] [2] [3]}    

الشخصية الأولى: حقاً؟.. ألدينا اجتماع؟

أوَّل شخصيَّةٍ يمثِّلها الموظَّف غير المنتبه لأمر الاجتماع من الأساس، فعلى الرَّغم من أنَّه بُلِّغ بموعد الاجتماع على الإيميل قبل موعده بوقتٍ كافٍ، أو وصلته رسالةٌ على واتس آب، وربَّما يكون قد تحدَّث معه في وقتٍ سابقٍ أحدُ زملائه عن موضوع الاجتماع وما سيثار فيه، ومع ذلك فهو قد نسي موعد الاجتماع.

هذا النَّوع الذي تراه يأتي الاجتماع دوماً متأخِّراً بعد مرور عدَّة دقائق تكفي لأن يفوتَهُ جزءٌ مهمٌّ من الاجتماعِ، وتكفي كذلك -تبعاً لأهمِّيَّتها- لأن يُضطَّر المدير لإعادة طرحها واستهلاك وقتٍ إضافيٍّ قد يكون على حساب ما تحتاجه نقطةٌ أخرى مهمَّةٌ أيضاً من وقت، علاوةً على قطع حبل أفكار الحاضرين في موعدهم، وما سيسبِّبه التَّأخير والإعادة من تشتُّتٍ وتململٍ.

النصيحة إلى المدير:

تحتاجُ هذه الشَّخصيَّة بعضَ الصَّرامةِ والحزم، فقد يكون من الأفضل عدم إعادة الجزء الذي فات الموظَّفَ المتأخّرَ، وإلزامه بالاستعانة بأحد زملائه لمعرفته، والاعتماد على نقاط الاجتماع النِّهائيَّة التي تُدوَّنَ في محضرِ الاجتماعِ.

الشخصية الثانية: الله عليك

كلُّ ما يقوله المدير محقٌ فيه، وكلُّ اقتراحاته فذَّةٌ، ولم لا؟ فهو ذو عقليةٍ مستنيرةٍ، ولولاها ما كان في مكانه هذا، في يومنا هذا، في اجتماعنا هذا، أمام شاشة البروجكتور هذه، يلقي علينا تلك النِّقاط التي نناقشها، وعلى الرَّغم من وجود ملاحظاتٍ لديَّ على ما يطرحه، قد تجعل طرحه أفضل أو قد تجعلهُ يُحقّقُ نتائج أكثر فائدةً، إلَّا أنَّني لن أبديَها، فكيف أقوم بالتَّعديل على مديري؟ فضلاً عن أنَّ طلب إجازتي الاستثنائيَّة ما يزال معلَّقاً، وربَّما تُسبِّب له ملاحظاتي هذه ضيقاً لن يُحمد عقباه، فعلى الرَّغم من كلّ ملاحظاتي، لا يسعني إلَّا أن أقولَ له: الله عليك".

ما سبق كان توضيحاً لطريقة تفكير الموظَّف المجامل دائمِ التَّهليل والتَّصفيق لقرارات المدير إظهاراً لموافقته لها، حتَّى ولو كانت ضدَّ قناعاته، وهي نفسها القرارات التي يكون على استعدادٍ لتنبنِّي عكسها إذا ما عرضها المدير، وللتَّصفيق لها بنفس درجة الحماس، المهمُّ بالنِّسبة له أن يحظى برضا مديرهِ، ففي كلِّ مرَّةٍ يجامل مديره فيها -ولنقل يجامل ولا ينافق- يشعر بمتعةٍ في إيماءة الرِّضا الممنوحة له من جانب مديره، لديه قناعةٌ بأنَّ نسبة الاستجابة لطلباته بشكلٍ عامٍّ سترتفع، كما ترتفع أيضاً نسبة التَّغاضي عن أخطائه.

النصيحة إلى المدير:

عزيزي المدير، أنت تعلم أنَّه يجاملك فقط، وقد تكون مباركتكَ لهذه المجاملات وترجمتها إلى سلوكيَّاتٍ إيجابيَّةٍ مع هذا النَّوع من الموظَّفين أمراً محبطاً لأقرانه المجتهدين الذين لا يجيدون الإطراء مثله، فمن وقتٍ لآخر ضع آراءك بنفسك في نصابها الصَّحيح، وأزِل مظاهر الاحتفاء المبالغ فيه من جانبه بما تقوله أو تقرِّره، ووضِّح أنَّه لا يحتاج إلى كلِّ هذا الثَّناء، كما أنَّه من الممكن إحراجه بشكلٍ لائقٍ، كأن تطلبَ توضيحاً لمنطقهِ في الموافقةِ والتَّأييد. وأخيراً، من المفيد عدم التَّغاضي عن أخطائه مهما كانت بسيطةً، كي لا يظنَّ أنَّ التَّغاضي عنها بسبب مجاملاته المتكرّرة.

الشخصية الثالثة: تليفوني يرنّ.. إذاً أنا موجود

فيما يشبه العادة أو الثَّوابت التي لا يخلو منها أيُّ اجتماع، يأتي صوت المدير منبِّهاً أحد الموظَّفين ليغلقَ هاتفه أو أن يجعله على الوضع الصَّامت، وربَّما موبِّخاً أحياناً بسبب تركيز الموظَّف المبالغ فيه -والملحوظ- مع الهاتف النّقال على حساب الاجتماع، وقد يصل الأمر بالموظَّف -لا إراديَّاً- إلى الدُّخول في محادثةٍ فعليَّةٍ وكاملةٍ مع طرفٍ آخر أثناء الاجتماع، وينظر إلى الهاتف كلَّ خمس دقائق متفحّصاً إشعاراته التي وصلته، وتلك الإشعارات الأُخرى التي لم تصله بعد، فالفضول يقتله لمعرفة عدد مرَّات الإعجاب التي حصدها آخر منشورٍ له. وهذا كلُّه مشروعٌ ومن حقِّه، المشكلة فقط أنَّه قرَّر أن يفعله أثناء الاجتماع.

النصيحة إلى المدير:

التَّعامل بحزمٍ وببعض الشِّدة أمرٌ ضروريٌّ مع هذا النَّموذج، فغلق الهاتف وتنحيته جانباً أثناء الاجتماعات أمرٌ لا يحتاج إلى تنبيهٍ أو تذكيرٍ، حتماً قد نبّهتَ عليه من قبل في اجتماعاتٍ سابقةٍ، فلا مجال للأعذار هنا.

الشخصية الرابعة: دائماً هناك في الإمكان أبدع مما قد كان، وما سيكون

الأمانة تقتضي عليّ القول إنَّ في هذه الشَّخصية شيئاً إيجابيَّاً، يتمثَّل في وجاهة رأيه ودّقته، وربَّما في قوَّة إمكانيَّاته الوظيفيَّة، فهو مهتمٌّ بالتَّفاصيل، ويُعدّل على أيّ شيءٍ وكلِّ شيءٍ يُقرَّر أو يُقترَح، يمتلك قدرةً على التَّوقُّع واستشراف ما قد يحدث لو تمَّ اتِّخاذ قرار كذا، أو تمَّ تنفيذ إجراء كذا، وفي الغالب يمكن الوصول إلى نتائج أفضل لو أُخِذ بتعديلاته فعلاً، لديه كذلك نظرةٌ تحليليَّةٌ جيَّدةٌ، وقدرةٌ على تفنيد المزايا والمساوئ.

كلُّ ذلك جميلٌ ومطلوبٌ بكلِّ تأكيد، وهو غير منتقدٍ، ولكن يصبح ذلك أمراً سلبيَّاً ومُنتقَداً بسبب طريقة توظيف هذه القدرات والهدف الحقيقيّ من وراءها، فالنَّموذج غير المرغوب فيه هنا يتحقَّق عند استخدام هذه الإمكانيَّات فحسب؛ لإثبات خطأ كلِّ أو أغلب أو بعض ما يُعرَض أو يُقترح، والإضافة التي تحتوي على قدرٍ كبيرٍ من التَّزيُّد، فالهدف بالنِّسبة له ليس الوصول إلى نتيجةٍ أو هدفٍ يحقِّق مصلحة العمل بقدر ما يهدف إلى إثبات خطأ وجهات النَّظر الأُخرى للتَّقليل منها أو ممن يتبنَّاها، إثباتاً للتَّفوُّق على الحاضرين وحبَّاً في الظُّهور عليهم لا أكثر.

النصيحة إلى المدير:

يتعيّن على المدير أن يتعاملَ مع هذه الشخصية بإيجابيّةٍ، وذلك لأنّ فيها شيئًا إيجابيَّاً، إذ يمكن تكليف هذا النَّوع من الموظَّفين بأعمالٍ تناسب إمكانيَّاته، لأنَّ مثل هذا الموظَّف مهتمٌ بالتَّفاصيل سيكون من المفيد تكليفه بتسجيل بنود الاجتماع مثلاً، كذلك فإنَّ له نظرةٌ تحليليَّةٌ ورؤيةٌ مختلفةٌ عن أقرانه؛ لذلك من المثمر تكليفه بمهامٍّ إضافيَّةٍ دون غيره بعد الاجتماع، وأعدك بعدها صديقي المدير أنَّه سيكفُّ في الاجتماعات اللَّاحقة عن سلوكه هذا ولو كان سيَّئ النّيَّة، أمَّا لو كان حسن النّيَّة وصادقاً بالفعل فيما يقدِّمه ويطرحه من آراءٍ إضافيَّةٍ وتعديلاتٍ، فسيكون سعيداً حتماً بمثل هذه المهام.

الشخصية الخامسة: لن نصل.. لن نحقق.. لا نملك..

هذا الاقتراح سيكون مكلفاً للشَّركة.. سبقنا ذاك المنافس من قبل إلى هذه النُّقطة وفشل فشلاً ذريعاً.. لا نمتلك الإمكانيَّات اللَّازمة والمقوِّمات المطلوبة لتنفيذ كذا.. هذا الاجتماع سيكون آخر اجتماعٍ لنا لأنَّنا بعده سنموت جميعاً!

فعلى نقيض من يسعى لطرح أفكارٍ في ظاهرها أنَّها أفضل ممّا يتمُّ طرحه بالفعل خلال الاجتماع، هناك أيضاً من يسعى لهدم أيّ فكرةٍ وينظر لها نظرةً تشاؤميَّةً ثاقبةً، ولا يذكر سوى التَّجارب الفاشلة.

النصيحة إلى المدير:

عزيزي المدير، لن أقولَ لك أنَّ هذا الموظَّف يحتاج إلى ما يشبه العلاج النَّفسي، ولكنِّي أنصحك بالتَّعامل بإيجابيَّةٍ مع كلّ هذا الكمِّ من الطَّاقة السَّلبيَّة، فهذا قدرك كمديرٍ، شجِّعه وأشركه في الخطوات التَّنفيذيَّة الفعَّالة في أيّ مشروعٍ أو مُقترحٍ بما يُكوِّن في النِّهاية قناعةً لديه بأهميَّة التَّأنِّي وعدم الحكم المسبق على الأمور، ويتخلَّص تدريجيَّاً من روحه الانهزاميَّة.

الشخصية السادسة: ستاند أب كوميديان

في كلِّ اجتماعٍ ستجد الشَّخص الذي يتحين الفرصة لإلقاء النّكات، وفي الغالب يكون حافظاً لإفيهات معظم الأفلام، وبدلاً من أن يجتهدَ في التَّركيز على الاجتماع، فهو يجتهد في إيجاد الرَّابط بين أحداث الاجتماع وبين أحداث أحد الأفلام الكوميديَّة.

ليست هذه آخر درجات السَّخافة، فهناك درجةٌ أعلى تتحقِّق حين يقرِّر إلقاء نكاتٍ من وحي حسِّه الكوميديّ، والذي في الغالب يكون ضعيفاً أو منعدماً.

النصيحة إلى المدير:

ينطوي هذا السُّلوك على قدرٍ كبيرٍ من قلَّة الاحترام لكَ كمديرٍ، ولباقي أفراد فريق العمل، وقبل ذلك فهي قلَّة احترامٍ لمضمون الاجتماع ذاته، كما أنَّ هذا السُّلوك من شأنه التَّسبُّب في جعل الاجتماع عشوائيَّاً وغير منظَّمٍ، خاصَّةً ما لو قرَّر موظَّفٌ آخر اتِّباع نفس الأسلوب، ففي هذه الحالة لن تصبحَ القاعة قاعة اجتماعاتٍ، بل ستتحوَّل إلى خشبة مسرحٍ.   

الشخصية السابعة: لدينا اجتماع آخر

تمَّ عرض كلُّ نقاط الاجتماع من جانب المدير، واقتنعنا كموظَّفين بها، واستوعبنا خطَّة العمل، وفي سبيل ذلك، تحمَّلنا الوقت الإضافيّ الذي تسبَّب فيه من وصل الاجتماع متأخِّراً، وتحمَّلنا كذلك هذا الآخر المؤِّيد دائماً لكلِّ ما يقوله المدير، وأيضاً صبرنا على من هو منشغل مع هاتفه، وهنّأنا من أضاف وعدّل وأتى بأفكارٍ أكثر عبقريَّةً من أفكار المدير، ودعمنا ذلك المتشائم نفسيَّاً وهدّأناه، وضحكنا على نكاتٍ لا تُضحِك، وأخيراً لا تفصلنا عن نهاية الاجتماع سوى بضع دقائق، لكن هذا لا يرضي شخصيتنا السَّابعة.. 

هذه الشَّخصية التي تختلق موضوعاً جديداً وتُثير إحدى النِّقاط التي تجعل المدير يستطرد ويتحدَّث مرَّةً أُخرى لوقتٍ لا يعلم أحدٌ كم سيستغرق، والمشكلة هنا ليست في النُّقطة أو في المسألة المُثارة -فقد يكون لها وجاهَتُها- المشكلة في توقيتها، فهذا التَّوقيت يتزامن مع نفس لحظة الارتياح لدى باقي الموظَّفين بعد أن قارب الاجتماع على الانتهاء لينالوا بعده حريتهم كموظَّفين.

النصيحة إلى المدير:

أَنهِ الاجتماع فوراً وحدِّد موعداً لاجتماعٍ آخر مع هذا الموظَّف، ومن المستحسن أن يكونَ فرديَّاً، وأخبره في نفس الاجتماع المنقضي أنَّك ما تزال تملك القدرة على البقاء في اجتماعٍ إضافيٍّ، أو في يومٍ آخر إن كنت من ضمن الموظَّفين المنتظرين لدقيقة الحسم التي أفسد لذتها الموظَّف صاحب "الاجتماع الآخر".

ختاماً، تجدر الإشارة إلى ثلاث نقاط مهمةٍ:

• الأولى: لم نشأ التّطرُّق إلى أنماط الشخصيات الإيجابية في الاجتماعات بعمقٍ أو بالقدر الكافي، فهي لا تقع تحت حصرٍ بطبيعتها، إذ إنّ بعض الأبحاث يُصنّفونها في 7 أنواعٍ، وأُخرى في اثني عشر نوعاً، كما أنَّ بعضها لا يتعرَّض بالتَّفصيل لسلوكيَّاتٍ سلبيَّةٍ؛ لذلك أردنا كفريق عملٍ النَّظر من هذه الزَّاوية، والحقيقة أنَّ الأنماط أو السُّلوكيَّات السَّلبيَّة هي الأُخرى لا تقع تحت حصرٍ أو تحديد، فلم نتحدَّث مثلاً عن الموظَّف الصَّامت دائماً، أو النَّموذج الذي لا يعترض على أيّ شيءٍ ويوافق على كلِّ شيءٍ لكي يريح نفسه من المناقشات، ولكي لا يتورَّط في مسؤوليَّةٍ ما، وغير ذلك من النَّماذج والسُّلوكيَّات العديدة.

• الثَّانية: يتوقَّف الأمر في النّهاية وبقدرٍ كبيرٍ على شخصيَّة المدير وطريقة إدارته للاجتماعات، واحترافيّته في هذا الجانب، وقدرته على فرض نظام الاجتماعات على فريق عمله بقناعاتٍ يؤمنون بها، وعن اقتناعٍ بأهميَّتها في إثراء الوقت المستغرق في الاجتماعات والوصول إلى نتيجة استثماره، لا التَّسبُّب في إضاعته، وعلى سبيل المثال لا الحصر، يمكن للمدير إنشاء جدول أعمالٍ للاجتماعات يُحدِّد فيه أدواراً لكلِّ فردٍ حاضرٍ في الاجتماع، كما أنَّ السَّماحَ بسماع تعقيب الموظَّفين ومناقشتهم بطريقةٍ منظَّمةٍ في موضوع الاجتماع أمرٌ سيكون مفيداً، وسيؤثِّر على سير الاجتماعات بشكلٍ كبيرٍ.
• الثَّالثة والأخيرة: هي اعترافٌ منِّي بأنَّي كنت النَّوع الأوَّل والرَّابع من الشَّخصيات التي أشار إليها المقال، وتعافيت، وكان لديَّ في ذلك الوقت مبرراتٌ ومنطقٌ -فيما يخصُّ الشخصية الرَّابعة- ولكنَّها في النِّهاية سلوكٌ مرهقٌ على كلّ المستويَّات؛ نفسيَّاً وعصبيَّاً ومهنيَّاً.

والآن.. أيُّ نوعٍ من الشخصيات في الاجتماعات أنت؟

لمزيدٍ من النصائح في عالم المال والأعمال، تابع قناتنا على واتساب.