هل تملك الشجاعة لتكون قائداً حقيقياً؟ تجنّب هذا الخطأ الفادح

في البداية، كُنت أظنّ أنّ القيادة سهلةٌ، لكنّني كنت مخطئاً. عندما وظّفت أوّل ثلاثة موظّفين تحت إشرافي المباشر، كُنتُ أعتقد أنّ دوري كقائدٍ واضحٌ وبسيطٌ: أوزّع المهامّ، وأتأكّد أنّ نتائجها ترتقي لمستوى معاييري؛ والكلمة المفتاحيّة هنا هي: معاييري. كُنتُ أرى العلاقة بيني وبينهم كصفقةٍ متبادلةٍ: أنا أوجّه، وهم ينفّذون، من ثّم طرح بعض الأسئلة إنّ وجدت، وبعدها، يجب أن يعودوا إلى العمل فوراً.

كنّا نعمل في بيئةٍ سريعة الإيقاع، فوضويّةٍ، وغير مستقرّةٍ؛ فلا قوانينٌ واضحةٌ، ولا معايير نجاحٍ محدّدةٌ. كنّا نرتجل ونخترع القواعد بينما نمضي قدماً، ولكن ما حدث لاحقاً كان محبطاً: دخلنا في دوامةٍ متكرّرةٍ من الإحباط، حيث لم يكن الفريق ينجز الأمور بالشّكل الصّحيح. وبالنّسبة لي، كان الشّكل الصّحيح يعني أن ينجزوا المهامّ بالطّريقة الّتي أنا كنت سأقوم بها.

وهنا تبرز نقطةٌ مهمّةٌ: دراسةٌ أجرتها مؤسّسة "غالوب" (Gallup) كشفت أنّ ما يقارب 60% من المدراء يعتقدون أنّهم يقدّمون التّقدير الكافي لجهود فرقهم، في حين أنّ 35% فقط من الموظّفين يتّفقون مع هذا التّقييم، أي أنّ هناك فجوةً بمقدار 25 نقطةً بين النّيّة والتّأثير الحقيقيّ عندما يتعلّق الأمر بالتّقدير والتّغذية الرّاجعة. كنت أظنّ أنّني أحسّن أداء الفريق، ولكن في الواقع كنتُ أستنزف طاقاتهم وأستهلكهم.

بدأ التغيير حين اعترفت بجهلي ببعض الأمور

بدأ التّغيير حين أدركت شيئاً بسيطاً لكنّه مهمٌّ: لم تكن لديّ كلّ الإجابات، ولا أحدٌ منّا كان يملكها؛ فبدلاً من محاولة تشكيل الفريق على صورتي، أدركت أنّني بحاجةٍ إلى إطلاق قدراتهم وتمكينهم ليقدّموا أفضل ما لديهم.

ما الذي يعنيه هذا التغيير؟

هذا التّغيير كان يرتكز على مفهومين أساسيّين:

• الاعتراف -كقائدٍ- بأنّني لا أملك كلّ الإجابات.
• الانفتاح على أسلوبٍ مختلفةٍ، بشرط أن تكون ضمن حدودٍ واضحةٍ.

وليس هذا تهاوناً أو تخفيفاً من المعايير، بل هو إدراك أنّ أفضل النّتائج تتحقّق حين أتوقّف عن تقييد الآخرين، وابدأ في تقدير ما يمكنهم تقديمه بطريقتهم الخاصّة.

تبدأ القيادة بفهم الناس من واقعهم

دعوني أشارككم مثالاً عمليّاً: كان أحد أعضاء فريقي يفوّت المواعيد النّهائيّة باستمرارٍ. سابقاً، كان ردّ فعلي أن أطلب منه ببساطةٍ حلّ المشكلة. ولكنّني قرّرت أن أغيّر أسلوبي، وطرحت عليه سؤالاً بسيطاً: "ما الذي يعيقك؟" كانت إجابته صادمةً بعض الشّيء: لم يكن يتكاسل، بل كان غارقاً في فوضى الأولويّات غير الواضحة.

جلسنا سويّاً، ورتّبنا عبء العمل، وحدّدنا التّوقّعات بوضوحٍ، وابتكرنا نظاماً يناسبه. والنّتيجة؟ ارتفعت إنتاجيّته، وارتفعت معها ثقته بنفسه؛ هذا هو جوهر بناء عملٍ مستدامٍ. لا يعتمد على التّدخّل في كلّ صغيرةٍ وكبيرةٍ، ولا على فرض طريقةٍ واحدةٍ في العمل، بل يقوم على إزالة العقبات من طريق الفريق ليتمكّنوا من تقديم أفضل ما لديهم.

القيادة الحقيقية تفتح الأبواب، لا تعطي الأوامر

إذا شعرت أنّ أداء فريقك ليس كما ينبغي، فابدأ بطرح الأسئلة التّالية على نفسك:

• هل أوضحت توقّعاتي بوضوحٍ كافٍ؟ ليس فقط في رأسي، بل لهم أيضاً؟
• هل يمتلكون كلّ ما يحتاجونه للنّجاح؟ أم أنّهم محاصرون في نظامٍ يهيّئهم للفشل؟
• هل سألتهم عمّا يعيقهم؟ أم أنّني افترضت أنّني أعرف السّبب؟

لا تعني الاقتراب من واقع الآخرين خفض المعايير، بل تعني فهم ما يواجهونه، وتقديم الدّعم لتخطّي تلك العقبات.

إذاً اسأل فريقك: "ما هو الشّيء الوحيد الّذي يمكنني فعله لدعمك بشكلٍ أفضل؟" قد تفاجأ بما ستسمعه، وقد تكتشف أنّك قادرٌ على تحقيق الأداء الّذي تطمح إليه بسرعةٍ أكبر ممّا تتوقّع.