كيف تجعل تدريب الموظفين أكثر متعة؟ إليك 4 خطوات فعالة

هل تعتبرُ مهمّة تدريب الموظفين لديكَ من الأمورِ التي يصاحبها الكثيرُ من الفنِّ، وتؤدَّى وفق تخطيطٍ مسبقٍ أم أنّها تخضعُ لروتين ممّلٍ؟ إذ يُمكن أن يكونَ للجوابِ تأثيراتٌ حقيقيّةُ على نجاحِ عملكَ. ففي هذا العامِ، أفادت استطلاعاتٌ من مركز بيو للأبحاث بأنَّ 44% فقط من العمّال صرّحوا بأنّهم كانوا راضين أشدّ الرّضا عن فرص التّدريب وتطوير المهاراتِ التي تتاح لهم أو راضين جداً عنها.

وبالتّأكيد، قد يستلزم إنشاء برامج جديدةٍ ومحسّنةٍ الكثير من الوقتِ، ويتطلّب توفّر المزيد من الإمكانيّات، ولكن التّدريب الجيد يُمكن أن يساعدَ في الاحتفاظِ بالموظّفين، وفقاً لروبين هوبر، الخبيرة في مجال الموارد البشرية في Society for Human Resource Management، إذ تقولُ: "إذا لم أحصل على التّدريب الذي أحتاجه، فلن أبقَ في الشّركة." ^[1]  

ومع اقترابِ العامِ الجديدِ، إليك الطّريقة التي تجعل بها تدريب الموظّفين لديك أكثر متعةً وفعاليّةً:

التركيز على مهارات محددة

يجبُ أن تكونَ الموادُ المقدّمةُ في تدريبِ الموظّفين مفيدةً وهادفةً بغضّ النّظر عن كيفيّة تقديمها. وتشير المُدرّبة التّنفيذيّة "أليسا كوهن" إلى الهرمِ المقلوبِ أو نموذجِ 70-20-10 للتّعلم والتّطوير، إذ يأتي 70% من التّعلم من خلال التّجارب في مكان العملِ، و20% يأتي من التّعلم من الآخرين، و10% يأتي من التّدريب الرّسمي والدّورات. كما وتقول كوهن إنّ هذه الـ 10% يجبُ أن تغطّي المهارات الأكثر إلحاحاً وكيفيّة تطبيقها في مكانِ العملِ.

وفي شركة برمجيّاتٍ عقاريّةٍ تجاريّةٍ مقرّها في شيكاغو تُدعى: Buildout، كانت مشكلةُ مشاركةِ المعلوماتِ والتّدريب تُشكّل تحديّاً عندما أصبح الفريق يعملُ عن بُعد بالكامل في عام 2020. لذا عندما انضمت إليزابيل ريغس إلى الشّركة كمديرةِ للمواهبِ والتّنمية في عام 2022، قرّرت إعادةِ تشكيل آليّة جلسات تدريبِ الموظّفين.

وطوَّرت Buildout حاليّاً برنامجاً شاملاً لإعداد الموظّفين، يوفّر من 12 إلى 16 ساعةٍ من التّدريب خلال شهر الانضمام الأوّل للموظّف، وذلك من خلال نظام إدارة التّعلم WorkRamp. وبعيداً عن جلسات التّدريب الأساسيّة -التي تُغطّي أدقّ تفاصيل مصطلحاتِ العقاراتِ التّجاريّة- يُمكن أن تختلفَ بقيّة التّدريبات، كما تقول ريغس. فعلى سبيل المثال، قد يحتاجُ أحد أفراد الفريقِ إلى تدريبٍ على المنتجِ أكثر من غيره.

وتقول ريغس: "أعتقدُ أنّ القدرةَ على العملِ بشكلٍ فرديٍّ مع الفرقِ والمديرين لجعلِ هذه الخطط مخصّصة، قد منحت قيمةً كبيرةً لموظّفينا الجدد، ونرى بالتّأكيد انخفاضاً في المدّة التي يحتاجونها للاندماجِ في العملِ."

ووفقاً لما تقوله كوهن، فإنّ المناصب على مستوى الرّتب الابتدائيّة ليست هي فقط الّتي تتطلّب تدريباً محدّداً، إذ يجب على رؤساء الشّركات أن يأخذوا في اعتبارهم المهاراتِ الرّئيسيّةِ المطلوبة في كلّ مستوى في الشّركة -بما في ذلك مستواهم الخاصّ- لضمانِ توفيرِ فرص تعلّمٍ كافيةٍ وخلق "ثقافة التّعلم مدى الحياة".

الاستفادة من الخبرات ضمن المؤسسة

تقول هوبر إنّ التّعلمَ من الآخرين يحتلّ الجزءَ الأكبرَ من تدريبِ الموظّفين، فقد ساهم حوالي 50% من الموظّفين في شركة Buildout بمعرفتهم في برنامج التّدريب الجديد، وفقاً لريغس التي تقولُ: "استفيدوا من خبرات فريقكم، إذ ستكون هناك بعض المعرفةِ المخزّنةِ في جوانبٍ ربمّا لم تخطر على بالكم، والّتي قد تكون العاملَ الحقيقيّ الذي سيصنعُ الفرقَ". 

تستخدمُ وكالة "Caliber Corporate Advisers" للتّسويق والاتّصالات -التي يقعُ مقرّها في مدينةِ نيويورك- أعضاء مختلفين في الفريق ليكونوا "أساتذةً" في برنامج يُطلق عليه اسم "كلية كاليبر للعلاقات العامة". وعلى غرار Buildout، رأت كاليبر حاجةً إلى جلسات تدريبٍ افتراضيّةٍ أفضل عندما قامت الشّركة بالتّحول إلى نموذج أولويّة العمل عن بُعد في عام 2020، وفقاً لرئيسة الشّركة جريس كيث رودريغيز. ومن خلال هذا البرنامج، يحضر الموظّفون الجدد جلسة أو جلستين في الأسبوع لبضعة أشهرٍ، ويدرب "الأساتذة" الموظّفين على مجموعةٍ من المواضيع، بدءاً من إنشاء قائمة وسائل الإعلام وليس انتهاءً بتقنية تقسيم الوقت إلى وحداتٍ زمنيّةٍ.

ومن المهمّ توظيف عددٍ قليلٍ من الأفرادِ في البداية، ولكن بعد ذلك، يُمكن للقادةِ أن يتوقّعوا رؤية جهودهم تثمرُ. إذ يقولُ رودريغيز: "ستبدأ في إيجادِ مزيدٍ من الفائدة تدريجيّاً، وتستطيعُ الاستفادة من قادةٍ آخرين داخل الفريق وترقيتهم ومنحهم فرصةً للتّدريب أيضاً."

تضمين الأنشطة التفاعلية

مع اتّساع نطاقِ الخبرةِ، فإنّ التّحدي التّالي يكمن في جعلِ البرمجةِ مثيرةً للاهتمامِ، ويُمكن أن يكونَ التّفاعل مفيداً جداً. "فمن المملّ أن يكونَ التّدريب مجرّد عروضٍ تقديميةٍ باستخدام برنامج PowerPoint دون وجود عناصر أخرى لتنويعها، وهي لا تثيرُ اهتمام أحدٍ حتّى"، وفقًا لما تقوله هوبر.

وتقول أيضاً إنّ جلساتِ العملِ المصغّرة يُمكن أن تكونَ حلّاً لهذا، حيث تتيحُ للمتدربين مناقشةَ المواضيع في مجموعاتٍ صغيرةٍ، حيثُ قد يشعرون بالرّاحة في التّحدث أكثر. ويُمكن للشّركات أيضاً استخدام أنشطة التّمثيل لاختبار سيناريوهات الحياة الواقعيّة. مع العلم قد شملت جلسات المنهج في Caliber تمارينَ التّمثيل على كيفيّة تقديم نفسكَ في فعاليات مجالِ النّشاط، كأحد الأمثلةِ على ذلك.

أصبحت الألعابُ أيضاً أداةً شائعةً، وفقاً للرّئيس التّنفيذي والمؤسّس المشارك لشركة WorkRamp "تيد بلوسر". وتبعاً لدراسةٍ حديثةٍ، فإنّها أداةٌ فعّالةٌ، تدعمُ التّحفيز الأفضل وزيادة الإيرادات، ويعني ذلك في WorkRamp إدخال لوحاتِ الصّدارة والجوائز في جلساتِ التّدريب لتحفيزِ المنافسةِ الوديّة وتشجيع الأشخاص على التّعلم.

ولكن مع المزيدِ من التّقدم التّكنولوجي في المستقبل، يرى بلوسر أن عددَ الأدواتِ سيتوسّع بشكلٍ أكبر. فعلى سبيل المثال، يتوقّع أن تلعبَ روبوتات الذكاء الاصطناعي دوراً كبيراً في التّدريب والردّ على أسئلةِ الموظّفين على الفور. ويقول بلوسر: "سننتقلُ من هذا التّدريب والتّعلم السّاكن إلى ذلك التّعلم الحواريّ الذي سيشعركَ وكأنّك تملكُ مدرّباً خاصّاً".

جمع الملاحظات

تعتبرُ المتابعةُ أمراً أساسياً لتعزيزِ تدريبِ الموظّفين بشكلٍ فعّالٍ، وكما تقولُ كوهن: "يجبُ أن يكونَ لدى [الشّركات] آليّةٌ للتّأكد من أنّ النّاس سيستخدمون المواد بعد شهرٍ أو ستّة أسابيع، والحصول على تقييمٍ حول كيفيّة سير الأمور". فعلى سبيل المثال، تُجري Caliber استطلاعاتٍ للمتدرّبين في منتصفِ المنهج ومرّةً أخرى في النّهاية، وتستخدمُ نتائج هذه الاستطلاعاتِ لتوجيه جلساتِ التّدريب المستقبليّةِ.

إذ تقولُ رودريغيز: "استفدنا حتّى من بعضِ المعلوماتِ التي جمعناها من استطلاعاتِ منتصف المنهج لإرشادِ الجلساتِ التّالية لبقّية تلك الفئة، لذلك نحن قادرونُ على أن نكونَ سريعين إلى حدٍّ ما في هذا الجانبِ". وتضيف رودريغيز: "لا تتوقّع أن تكونَ الأمور على أتمّها مباشرةً، حتّى إذا بدأتَ بجلستين، أعد تشكيل خطط سيرهما فقط، إذ سيوفّر ذلك رؤىً مفيدةً، وقد تُحسن التّدريب لفريقِ العملِ الخاصّ بك، وعندما تتمكّن من هذا الإنجاز الأوليّ، يُمكنك رؤيةُ ماذا يُمكنك فعله أيضاً فيما بعد".

لمزيدٍ من قصص النّجاح في عالم المال والأعمال، تابع قناتنا على واتساب.