ما هو العامل الأكثر تأثيراً على الأرباح؟

قال آرت روني، المؤسّسُ والمالكُ الأصليُّ لفريقِ بيتسبرغ ستيلرز لكرةِ القدمِ الأمريكيّةِ، "لا يوجدُ إفراطٌ في الدّفعِ للاعبٍ مُميزٍ. ويُمكنك فقط الإفراطَ في الدّفعِ للاعبٍ غير جيد. لا مانع لديّ من دفعِ 200,000 دولار للاعبٍ يستحقّها، لكن ما يُزعجني هو دفعُ 22,000 دولار للاعبٍ يستحقُّ 20,000 دولارٍ فقط". ^[1]  

يُعتبر الموظفون المُتميّزون أصولاً لا تُقدّر بثمنٍ للفرقِ، وللعملاء، وللعوائدِ الماليّةِ، ويُقدّر الموظّفون الاستثنائيون بقيمةٍ تفوق بكثيرٍ الموظّفين العاديين أو ربمّا لا.

وفقاً لدراسة أُجريت في العامِ 2015م برعايةِ كليّةِ هارفارد للأعمالِ، الّتي قامت بتحليلِ بياناتِ 60,000 موظّفٍ تقريباً، توصّلت الدّراسةُ إلى أنّ التعاقدَ مع موظفٍ يُعتبرُ ضمن النّسبةِ المئويّة الأولى من المُتميزين يُوفّر للشّركةِ العاديّةِ مبلغاً يُقدّر بـ 5,303 دولارات.

ومع ذلكِ، الابتعادُ عن موظّفٍ سلبيٍّ، أو الذي يُعرف بأنّه "شخصٌ يُظهر سلوكاً يُضرّ بالمنظمة، سواءً كانَ ذلك تجاه مُمتلكاتها أو أفرادها"، يُوفّر للشّركةِ مبلغاً يُقدّرُ بـ 12,489 دولاراً. هذا الرّقمُ لا يشملُ حتّى "التّوفيرِ النّاتجِ عن تجنّبِ التّقاضي، والعقوبات التّنظيمية، أو تراجع الإنتاجيّة نتيجةً لانخفاضِ المعنويّاتِ".

إذاً، لماذا يتمُّ التّركيز عادةً على الموظّفين الاستثنائيّين؟ لأنّهم يُظهرون تفوّقاً واضحاً، سواءً داخل مكانِ العملِ أو كموضوعٍ للأبحاثِ العلميّةِ.

وفقاً لأحد مُشاركي الدراسة، "تُركّز معظم الجهودِ في تصميمِ المُنظّمات وإدارةِ المواردِ البشريّةِ على ما يُمكن اعتباره 'القيم الإيجابيّة المُتطرّفة'، أي الأفراد الذين يُظهرون أداءً عالياً بشكلٍ استثنائيٍّ". ولكن، الأثر الذي يُحدثه الموظّفون ذوو السلوكيات السلبية يُعتبر "مُعدياً" بشكلٍ مُلحوظٍ.

الأفرادُ الذين يُظهرون سلوكيّاتٍ سلبيّةٍ يُسرّعون من عمليّةِ انسحابِ الموظّفين الآخرين من المنظّمةِ بشكلٍ مُتزايدٍ. وينعكسُ تأثيرهم السّلبي على إنتاجيّةِ الأفرادِ المحيطين بهم. بالإضافةِ إلى ذلكَ، يُمكن لهؤلاء الأفراد السّلبيين أن يُحوّلوا الموظّفين الجيدين إلى موظّفين ذوي أداءٍ ضعيفٍ. حسب ما أظهرته الدّراسة، "إذا تعرّضت لهؤلاءِ العاملين السّلبيين، فإنّ احتماليّةَ فصلكَ في المستقبلِ تُصبح أكبرَ".

شاهد أيضاً: تأثير بيئة العمل على الإنتاجية بطريقةٍ إيجابية وبناءة

الجهد المبذول لتحديد النجوم أمرٌ بالغُ الأهمية

فريقٌ مؤلّفٌ من لاعبين مُتميّزين ومُدرّبٌ جيّدٌ يتفوّق عادةً على فريقٍ يتألّف من لاعبين جيّدين ومُدربٍ مُتميّز. لذا، يُعتبر أفضل المُدربين في الجامعاتِ، في المقام الأول، مُجنِّدين بارعين.

وفي سياقِ الفرقِ، نسبة التأثير تتفاوتُ بين 70% إلى 80% لصالحِ الموظّفين، مقابل 20% إلى 30% للقائد. وكلّما كانت المنظّمة أكبر حجماً، زاد الفرق بين تأثيرِ الموظّف وتأثيرِ المديرِ. إذا كان لديكَ أربعة موظّفين فقط، يُصبح من السّهلِ نسبياً أن تُحدثَ تأثيراً كبيراً على معنوياتهم، وإنتاجيتهم، وجودة عملهم. بينما إذا كانَ لديكَ 400 موظّف، فيجدرُ بك تخصيص وقتٍ أطول في تطويرِ كلّ موظفٍ على حدة، وفي بناءِ تماسكِ الفريقِ، وفي خلقِ ثقافةٍ مُبتكرةٍ، وفي تعزيزِ الأداءِ، وفي التّركيزِ على النّتائجِ، كلّ هذه العناصر الّتي يُقدّرها كل صاحبِ عملٍ.

خصّص بعض الوقتِ في تحديدِ واستقدامِ المواهبِ التي قد تُضاف في المستقبلِ إلى فريقكَ. (كما أنّ أفضلَ وقتٍ للبحثِ عن وظيفةٍ جديدةٍ هو عندما لا تحتاجَ فعليّاً إلى وظيفةٍ جديدةٍ، فإنّ أفضلَ وقت للبدءِ في البحثِ عن نجمٍ، هو عندما لا يكون لديك شاغرٌ تحتاجُ إلى ملئه بشدّةٍ).

الجهد المُبذول لتحديد الموظفين السلبيين أمرٌ بالغُ الأهمية

يُمكن لنا جميعاً أن نُحدّدَ الموظّفين الرّديئين: صاحبو أداءٍ ضعيفٍ، لا يتعاونون بشكلٍ جيّد مع الموظّفين الآخرين، ويجدون صعوبةً في تنفيذِ المطلوبِ.

لكن كما تُظهر الدّراسة، الموظّفون الرّديئون بشكلٍ واضحٍ قد لا يكونون مصدرَ المشكلةِ الحقيقيّ. فمنِ السّهلِ اكتشاف المشكلةِ والتّعامل معها، عندما يكون لديكَ موظّف غير مناسب على الإطلاقِ. أمّا المشكلة الحقيقيّة فيُسببها الموظّفون الذين يظهرون أداءً مُرضياً ظاهرياً، لكنّهم في الواقعِ ما يُمكن أن يُطلق عليهم "سرطاناً مُدمّراً" يُفسد أداء الآخرين، ومعنوياتهم، وبالتّالي، يُهدّد نجاحَ عملكَ.

فكيف يُمكنك اكتشافُ موظّفٍ يُظّهر أداءً مُرضياً على ما يبدو، لكنّه في النّهايةِ سلبيّ؟ تُشير الدّراسةِ إلى ثلاثةِ مُؤشّراتٍ رئيسيّةٍ:

1. مراكز الكون: إذا قلّ اهتمامكَ بالآخرين ومشاعرهم، فاهتمامكَ بالأثرِ السّلبي لتصرفاتكَ أو مواقفكَ على من حولك سيكون ضئيلاً.
2. الواثقون من أنفسهم بإفراط: الإيمانُ الذي لا يُبنى على أساسٍ منطقيٍّ هو في الواقعِ نوعٌ من الغرورِ، وتُظهرُ الدّراساتِ أنّ هذا النّوع من الغرورِ يُعدي الآخرين. (بالمقابل، التّواضع كذلك: تُظهر دراسةٌ من جامعة ديوك أنّ الاستعدادَ للنّظرِ في احتماليةِ الخطأ يُؤدّي إلى اتّخاذ قراراتٍ أكثر حكمةً).
3. من يقدّمون القانون على الإنسانِ: لأن الأخلاقيات تتطلّبُ في بعضِ الأحيان تجاوز الإجراءات القياسيّة أو المعايير المُرشدة. وتُظهر الدّراسة أنّ الأشخاصَ الذين يُصرّون على أنهم "لا يُخالفون القواعد أبداً" هم في الغالبِ الأكثر عُرضةً للفصلِ الوظيفيّ لكسرِ القواعدِ.

خلاصة القول:

التّوظيفُ المنهجيُّ لموظّفين مُتميّزين، ناهيكَ عن التّوظيفِ المستمّر للنّجومِ، هو أمرٌ مُستحيلٌ بالفعلِ. كما يُشير مارك أندريسن، المؤسّسُ المشاركُ لنتسكيب، "إذا كنت مُتحفظاً جداً في عمليّةِ التّوظيفِ، فإنّ نسبةَ نجاحكَ ستكون حوالي 70% في أحسنَ الأحوالِ". لذا عليك التمعّن والتّفكير مليّاً عند اتّخاذِ قراراتِ التّوظيفِ. وكن أكثر حذراً وعمقاً عند التّعاملِ مع الموظّفين الذين يُظهرون سلوكياتٍ سلبيةٍ، لأنّ ذلك قد يُحدث تأثيراً أكبر على العائداتِ النّهائيةِ لشركتكَ، وكذلك على مدى راحةِ موظّفيك وشعورهم بالإيجابيّةِ عند التوجّهِ لأماكنِ عملهم يوميّاً.