3 أسئلةٍ رائعةٍ يجب أن يطرحها كلُّ مديرٍ في مقابلات العمل
الأسئلة الثّلاثة التي تكشف مهارات المرشّحين، وتساعد في اختيار أفضل الموظفين لشركتك، وكيف سيجيب عليها المرشّح المثالي
كان سؤالي المفضّلُ في مقابلاتِ العملِ هو: "ما المهارةُ الّتي تمتلكُها والّتي ستؤثّرُ بشكلٍ كبيرٍ على أرباحِنا؟" كانت إجابةُ المرشحِ تكشفُ مدى معرفتِه بالشّركةِ؛ فمن الصعبِ تحديدُ كيفيةِ تأثيرِك على أرباحِ الشّركةِ عندما لا تفهمُ ما الذي يُحفِّزُ قيمةَ العملِ. الأكثرُ أهميةً، إذا استمعتَ وطرحتَ أسئلةَ متابعةٍ بسيطةٍ، فإن ذلكَ غالباً ما يؤدّي إلى محادثةٍ طبيعيةٍ وأكثرَ استرخاءً حولَ مهاراتِ المرشحِ وخبراتِه وإنجازاتِه.
عندما أساعدُ أصدقائي في توظيفِ موظّفينَ جددٍ، ما زلتُ أطرحُ هذا السّؤالَ. ولكن الآن، بفضلِ كودي سانشيز ومصفوفةِ التّوظيفِ الخاصةِ بها، لديَّ مجموعةٌ جديدةٌ من الأسئلةِ التي أطرحُها دائماً في المقابلاتِ.
1. ما الّذي سيقولهُ رؤساؤك السّابقونَ عن أقوى ثلاثِ نقاطِ ضعفٍ لديكَ؟
بالطبعِ، الإجابةُ تعتمدُ على آراء الآخرين، ولكن لا بأسَ بهذا. فهذا السّؤالُ يجبرُ المرشّحَ على التّفكيرِ في نفسهِ من منظورٍ خارجيٍ: ليقيّمَ نفسهُ كموظفٍ وكزميلٍ، ويحلّلَ كيفَ ساهمتْ نقاطُ قوّتِه في خلقِ قيمةٍ للعملِ.
أمّا بالنسبةِ لنقاطِ الضّعفِ، فإنّ المُحاورَ يبحثُ عن ضعفٍ حقيقيٍّ، وليس الإجاباتِ المعتادةِ مثل "ضعفي هو في الحقيقةِ قوةٌ"، لأن لا أحدَ كاملٌ. من الرّائعِ إذا شاركَ المرشّحُ ضعفاً يعملُ بنشاطٍ على تحسينهِ.
أمّا بالنسبةِ لآراء وأقوال الآخرين؟ كما تقولُ سانشيز: "دائماً ما تكونُ هناكَ إمكانيةٌ حقيقيةٌ؛ لأنّكَ ستّتصلُ بالرّؤساءِ السّابقينَ. ومن المرجّحِ أن تحصلَ على إجابةٍ صادقةٍ بفضلِ هذا التّهديدِ الضّمنيِّ".
2. كيفَ استعددتَ لهذه المقابلةِ؟
سؤالٌ رائعٌ، تقولُ سانشيز إنّه يكشفُ كيفَ يفكّرُ المرشّحُ.
- ربّما بحثوا عن شركتِكَ. تأكّدْ من أن تسألَ كيفَ قاموا بذلكَ؛ فهذا سيوضّحُ لكَ كيفَ يتعاملونَ مع تحليلِ مشكلةٍ ما.
- ربما تحدثوا مع موظفينَ حاليينَ أو سابقينَ. اسألْ كيفَ تواصلوا معهمْ؛ فهذا سيوضّحُ لكَ مدى شبكتِهم ومهارات وكيفية التّواصل مع الآخرين.
- ربما أعدوا عرضاً تجريبياً، أو نموذجاً، أو فكرةً. اسألْ لماذا اختاروا ما قدّموهُ؛ هذا سيُظهر لك ما الذي يمكنهم إضافته لتحسين عملك (أو على الأقل ما يعتقدون أنّهم قادرون عليه)، ومدى جاهزيتهم للبدء فوراً.
المفتاحُ، كما هو الحالُ مع معظمِ أسئلةِ المقابلاتِ، هو متابعةُ الإجاباتِ الأوليةِ. اسألْ لماذا. اسألْ كيفَ. اسألْ مَن. وإذا حصلتَ فقط على إجاباتٍ عامةٍ ومكررةٍ؟ فهذا يعتبرُ علامةَ تحذيرٍ.
3. حدثني عن مشروعكَ الأخيرِ. ما الذي كان ينبغي أن يكونَ مختلفاً؟
(إذا كانت الوظيفةُ مبتدئةً، أعدْ صياغتها إلى "حدّثني عن وظيفتكَ الأخيرةِ. ما الذي كان ينبغي أن يكونَ مختلفاً". أو "حدّثني عن مدرستِكَ. ما الذي كان ينبغي أن يكونَ مختلفاً؟").
بينما تكونُ الإجابةُ مثيرةً للاهتمامِ، فإنّ الإطارَ هو الأهمُ. هل يلومُ المرشّحُ الآخرينَ على المشاكلِ، أم يتحمّلُ بعضَ المسؤوليةِ؟ هل يدركُ المرشّحُ الدّورَ الذي لعبهُ في الوضعِ السلبيِّ؟ هل يتوقّعُ المرشّحُ من الآخرينَ التغييرَ، وليس من نفسهِ؟
على سبيلِ المثالِ، ارتقيتُ في الرتبِ من العاملِ العاديِّ إلى مشرفٍ، مديرٍ، ومديرِ مصنعٍ. نتيجةً لذلكَ، كنتُ أميلُ إلى التّعاطفِ مع العمّالِ أكثرَ من "البذلاتِ"، حتى عندما كنتُ أنا البذلةَ في المنشأةِ. ولم يكنْ ذلكَ دائماً أمراً جيداً.
شاهد أيضاً: 5 أسباب تحول بينك وبين توظيف أصحاب الكفاءات
تأمّلْ هذه القصةَ عن ستيف جوبز من كتابِ جون روسمان "فكّر مثل أمازون" (Think Like Amazon):
أخبر جوبز الموظفينَ قصةً قصيرةً عندما تمّ ترقيتهمْ إلى منصبِ نائبِ رئيسٍ في شركةِ آبلَ. كان جوبز يخبرُ نائبَ الرئيسِ أنّه إذا لم يتم تفريغُ القمامةِ في مكتبهِ، فإنّ جوبز سيطلبُ تفسيراً من البوابِ. "حسناً، تمّ تغييرُ قفلِ البابِ، ولم أتمكّنْ من الحصولِ على مفتاحٍ"؛ يمكنُ أن يردَّ البوّابُ بحجةٍ منطقية.
ردُّ البوّابِ معقولٌ. إنّه عذرٌ مفهومٌ. لا يمكنُ للبوّابِ القيامَ بعملهِ دون مفتاحٍ. فبصفتهِ بواباً، يُسمحُ له بأن يكونَ لديهِ أعذارٌ.
"عندما تكونُ بوّاباً، تكونُ الأسبابُ مهمةً"، قال جوبز لنائبِ الرّئيسِ الجديدِ. "في مكانٍ ما بين البوّابِ والرئيسِ التنفيذيِّ، تفقد الأسباب أهمّيتها".
"بمعنى آخرَ، عندما يصبحُ الموظفُ نائبَ رئيسٍ، يجبُ عليه أن يتخلّى عن جميعِ الأعذارِ للفشلِ"، قال جوبز. "نائبُ الرئيسِ مسؤولٌ عن أيِّ أخطاءٍ تحدثُ، ولا يهمُ بما يبرّرها".
نفس الفكرةِ تنطبقُ على المسؤوليةِ الشخصيةِ. يشعرُ العديدُ من الأشخاصِ أن النجاحَ أو الفشلَ ناتجٌ عن قوى خارجيةٍ - وخاصةً من قبلِ أشخاصٍ آخرينَ. إذا نجحوا، ساعدهم الآخرونَ. دعموهم. كان الآخرونُ "معهمْ". إذا فشلوا، خذلهم الآخرونُ. لم يؤمنوا بهمْ. لم يساعدوهمْ. كان الآخرونُ "ضدهمْ".
إلى حدٍّ ما، كلا الأمرينِ صحيحٌ. لا يقومُ أحدٌ بشيءٍ ذي قيمةٍ بمفردهِ.
أفضلُ المرشّحينَ لا يعتمدونَ تماماً على الآخرينَ - ولا يلومونَ الآخرينَ. إنّهم يتحمّلونَ المسؤوليةَ؛ لأنّهم يعرفونَ أنّ الشّيءَ الوحيدَ الذي يمكنهمْ التحكّمَ فيهِ هو أنفسهمْ: إذا نجحوا، فهم السببُ. وإذا فشلوا، فهم السببُ.
وهذا يعني أنّهمْ لا يوجهونَ أصابعَ الاتّهامِ. إلّا لأنفسهمْ.
