4 أسئلة يجب أن يطرحها المديرون التنفيذيون عند اختيار الخليفة

تعدّ قدرة القائد النّاجح على التّخطيط ليوم تنحّيه عن منصب المدير التّنفيذيّ من أبرز سماته. ففي بعض الأحيان، تحقّق القيادة نتائج مميّزةً، ولكن يعجز المدير التّنفيذيّ بدنيّاً عن المواصلة. وفي أحيانٍ أخرى، يتباطأ نموّ الشّركة، ويعجز القائد الحاليّ عن تخيّل وتنفيذ الاستراتيجيّات المطلوبة لاستعادة النّموّ. فلا ينبغي أن ينتظر المديرون التّنفيذيون حتّى تظهر الأزمات، ويضطرّ مجلس الإدارة إلى تعيين قائدٍ جديدٍ تحت ضغط الحاجة الملحّة. بل يجب أن يخصّصوا وقتاً كبيراً لتطوير القادة المناسبين من الجيل الجديد.

وبالضبط، هذا ما فعله أودي موكادي، مؤسّس ومدير شركة "سايبر آرك" (CyberArk) للأمن المعلوماتيّ، الّتي تتّخذ من نيوتن، ماساتشوستس مقرّاً لها. ففي عام 2014، تحوّلت الشّركة إلى كيانٍ عامٍّ، وأدرك موكادي أنّه لن يبقى مديراً للأبد، فبدأ في البحث عن خليفةٍ له. ووقع اختياره على مات كوهين، المسؤول التّنفيذيّ الخارجيّ، في عام 2023. وعبر حديثي مع موكادي حول تجربته، استنتجت أربعة أسئلةٍ مهمّةٍ يجب أن يطرحها أيّ قائدٍ أثناء تنفيذ هذه العمليّة. وإليك هذه الأسئلة:

1. هل يسعى المرشّح إلى التّعلّم المستمرّ؟

أراد موكادي أن يكون خليفته شغوفاً بتطوير ذاته باستمرّارٍ. وقد أظهر كوهين هذا الشّغف بوضوحٍ. حيث قال موكادي: "أرى أنّ النّاس دائماً في حالة نموٍّ. أستطيع مساعدة شخصٍ ما على التّقدّم من مهندسٍ، إلى مهندس مبيعاتٍ، إلى رئيسٍ تنفيذيٍّ للإيرادات". فقام موكادي بتعيين كوهين عام 2019 رئيساً تنفيذيّاً للإيرادات، ثمّ رُقّي بعد 11 شهراً إلى منصب مدير العمليّات، وأخيراً تولّى منصب المدير التّنفيذيّ في أبريل عام 2023.

2. هل يتناسب المرشّح مع ثقافة الشّركة؟

كما أنشأ موكادي ثقافةً قويّةً داخل سايبر آرك، وبعد خمسة أشهرٍ من المقابلات مع كوهين، قرّر أنّه يتوافق معها. حيث وصف كوهين ثقافة الشّركة بأنّها "تجمع بين الذّكاء، الجرأة، والتّواضع". وأضاف عناصر أخرى مهمّةً تتمثّل في عدم الرّضوخ للنّجاح المكتسب. كما صرّح موكادي: "نعيش دائماً بحالة تأهّبٍ، ولا نأخذ شيئاً كأمرٍ مسلّمٍ به". وأكّد كوهين بدوره التزامه بهذه الرّؤية، موضّحاً أنّه يجتمع شهريّاً مع موكادي لمناقشة أيّ مواضيع قد تكون غائبةً عن التّفكير.

3. هل تكمّل مهارات المرشّح مهارات القائد الحاليّ؟

ومن جهةٍ أخرى، وظّف موكادي كوهين ليكمّل فريق القيادة. إذ عرّف موكادي دور كوهين بوضوحٍ قائلاً: "يشرف على العملاء والشّركاء والاستراتيجيّة اليوميّة"، ممّا جعل الفريق أكثر توازناً، وممًا يجعله مناسباً لهذا المنصب.

4. هل يستطيع المرشّح اكتساب مهاراتٍ جديدةٍ وكسب ثقة الآخرين؟

كذلك، دعم موكادي كوهين في تطوير المهارات الّتي احتاجها ليصبح قائداً مؤثّراً. وتضمّنت هذه المهارات التّعامل مع المستثمرين والمحلّلين، وصياغة استراتيجيّات المنتجات، وإدارة شركةٍ مقرّها في الولايات المتّحدة. وذكر كوهين هذا في قوله: "كنت أطمح لأكون مديراً تنفيذيّاً، بينما كان موكادي يطمح للانتقال إلى دورٍ جديدٍ. وبعد عامين، اطمأنّ موكادي إلى أنّني أصبحت معروفاً جيّداً داخل الشّركة". فتولّى موكادي دور رئيس مجلس الإدارة التّنفيذيّ، ونقل منصب المدير التّنفيذيّ إلى كوهين.

يمثّل هذا النّهج في التّخطيط الاستراتيجيّ ضماناً لانتقال القيادة بسلاسةٍ دون مشاكل، ممّا يضمّن استمرار نجاح المؤسّسة.