4 استراتيجيات فعّالة لتعزيز التعاون بين فرق العمل عن بُعد

رغم ما يحملُهُ عالمُ العملِ عن بُعدٍ، من مميّزاتٍ جاذبةٍ للعديدِ من الموظفين، إلا أنّهُ يُشكِّلُ تحدِّياً حقيقيّاً للقادةِ والمديرين الذين يجدون أنفسهم أمام مهمّةِ الحفاظِ على روحِ التّعاونِ والتّفاعلِ بين أعضاءِ فِرقِهم. في عصرٍ تتسارعُ فيهِ وتيرةُ التغييرِ، وتنتشرُ فيهِ الفِرقُ على مسافاتٍ جغرافيّةٍ شاسعةٍ، يُصبحُ السؤالُ الأكثر إلحاحاً: كيف يمكنُ للقادةِ ضمانُ أن تظلّ فِرقُهم مُتّحِدةً ومُتعاونةً، حتّى وإن كانوا جميعاً يعملون من منازلِهم؟

التواصلُ بسياقٍ واضحٍ

إنّ مفهوم العملِ عن بُعدٍ يتطلّبُ نوعاً مختلفاً من القيادةِ. قد يبدو لأوّلِ وهلةٍ أنّ إتاحة الفُرصةِ للموظفين للعملِ من منازلِهم يمكنُ أن يُعزِّز من إنتاجيّتِهم وسعادتِهم، إلا أنّ الجانب المُظلِم لهذا الترتيبِ يظهرُ عندما يُتركُ الموظفون دون توجيهٍ واضحٍ أو تواصُلٍ فعّالٍ. هنا يظهرُ دورُ القائدِ في تعزيزِ التعاونِ وتحقيقِ التوازنِ بين حرِّيّةِ الموظفين والحاجةِ إلى التواصلِ المُستمِرِّ.

تحديدُ معاييرِ التواصلِ

أمّا الخطوةُ التّاليةُ فهي تحديدُ معاييرِ التواصلِ. لكلِّ فريقِ عملٍ إيقاعُهُ الخاصُّ في التّواصلِ، ومع ذلك، قد يُؤدِّي عدمُ وجودِ معايير واضحةٍ إلى خلقِ بيئةِ عملٍ مُشوّشةٍ وغيرِ مُنظّمةٍ. فعندما يُفضِّلُ أحدُ أعضاءِ الفريقِ التّواصل المُتكرِّر، بينما يُفضِّلُ آخرُ التّواصل عند الضّرورةِ فقط، قد يتسبّبُ ذلك في إرباكِ التّعاونِ بين الأعضاءِ. ومن هنا تبرزُ أهمِّيّةُ وضعِ معايير واضحةٍ ومشتركةٍ، مثل تحديدِ ساعاتٍ مُعيّنةٍ للتّواصلِ وتوضيحِ متى يجبُ الردُّ الفوريُّ؟ ومتى يمكنُ تأجيلُ الردِّ إلى وقتٍ لاحقٍ.

مشاركةُ التوقُّعاتِ والمعلوماتِ الهامّةِ

الخطوةُ الثّالثةُ تتعلّقُ بضرورةِ مشاركةِ التوقُّعاتِ والمعلوماتِ الهامّةِ. في ظلِّ العملِ عن بُعدٍ، قد يكونُ من السّهلِ على القائدِ أن ينسى إشراك جميعِ أعضاءِ الفريقِ في المعلوماتِ الهامّةِ. في كثيرٍ من الأحيانِ، يتمُّ مشاركةُ المعلوماتِ مع عددٍ محدودٍ من الموظّفين، بينما يُتركُ الآخرون في الظّلامِ. هذا قد يُؤدِّي إلى نقصٍ في المعلوماتِ، ويُؤثِّرُ سلباً على أداءِ الفريقِ. لذا، من المُهمِّ استخدامُ أدواتِ إدارةِ المشاريعِ وتسجيلِ الاجتماعاتِ للتأكُّدِ من أنّ جميع أعضاءِ الفريقِ على درايةٍ بما يجري.

دعمُ بناءِ الفريقِ افتراضيّاً

وأخيراً، يجبُ على القادةِ دعمُ بناءِ الفريقِ افتراضيّاً. لا يجبُ أن يقتصر التعاونُ بين أعضاءِ الفريقِ على الجوانبِ المهنيّةِ فقط؛ بل يمكنُ أن يمتدّ ليشمل الأنشطة الاجتماعيّة التي تُعزِّزُ من روحِ الفريقِ. فالفِرقُ التي تعرفُ بعضها البعض على مستوى شخصيٍّ تميلُ إلى التعاونِ بشكلٍ أفضل. يمكنُ للقادةِ تنظيمُ أنشطةٍ افتراضيّةٍ مثل جلساتِ الدردشةِ غيرِ الرسميّةِ أو تحدِّياتِ الألعابِ البسيطةِ التي تسمحُ للأعضاءِ بالتواصلِ بعيداً عن ضغوطِ العملِ.

في نهايةِ المطافِ، يتطلّبُ الحفاظُ على روحِ التعاونِ في فِرقِ العملِ عن بُعدٍ مزيجاً من التّواصلِ الواضحِ، والمعاييرِ الثّابتةِ، والمشاركةِ الفعّالةِ، والدّعمِ الاجتماعيِّ. هذهِ العناصرُ، عند تطبيقِها بشكلٍ صحيحٍ، تضمنُ أن يبقى الفريقُ مُتّحِداً ومُنتِجاً، بغضِّ النظرِ عن التّحدِّياتِ التي قد يُواجِهُها في بيئةِ العملِ عن بُعدٍ.