4 نصائح قيادية من مؤسس أغلى ثالث شركة في العالم!
كيف استطاع Jensen Huang، الرئيس التنفيذي لشركة Nvidia، أن ينتقل من غسل الصحون إلى قيادة واحدة من أكبر شركات التكنولوجيا العالمية؟
يقود جينسن هوانغ، المؤسّس المشارك والرّئيس التّنفيذي لشركة Nvidia لصناعة الرّقائق الإلكترونيّة، ثالث أكبر الشّركات قيمةً في العالم. ومع ذلك، وكما يروي قصّة انطلاقته في سوق العمل، كانت أوّل وظيفةٍ له في سن المراهقة هي غسل أطباقٍ في مطعم Denny's. وبعد حصوله على درجة الماجستير في الهندسة الكهربائيّة من جامعة ستانفورد، عاد هوانغ إلى مطعم Denny's وقضى وقتاً طويلاً هناك، حيث جلس في كشكٍ في موقع سان خوسيه وخطّط لشركة Nvidia مع زميليه المؤسّسين كريس مالاشوفسكي وكورتيس بريم.
واليوم، تُصنّع الشّركة -التي يقع مقرّها في سانتا كلارا بكاليفورنيا- وحدات معالجة الرّسومات المستخدمة في بعض أنظمة الحوسبة الأكثر تقدّماً في العالم، بما في ذلك تلك التي تستخدمها OpenAI لتدريب النّماذج الذّكيّة.
"ربما كنتُ أفضل غاسل أطباقٍ في مطعم Denny's، لقد خطّطت ونظّمت عملي بنفسي"، هذا ما قاله هوانغ لطالب ماجستير إدارة الأعمال في جامعة ستانفورد شانتام جاين في مقابلةٍ أُجريت معه مؤخّراً في سلسلة المُتحدّثين في قمّة الجامعة. وقال هوانغ لجاين: إنّ العملَ في مطعم دينيز غرس فيه الاعتقاد بأنه "لا توجد وظيفة أكبر من أن أتمكّنَ من القيام بها"، وهو ما ساعده -حتّى يومه هذا- على إدارة شركةٍ تكنولوجيّةٍ بقيمة 2 تريليون دولارٍ.
وإليكم فيما يلي 4 دروسٍ قياديّةٍ شاركها هوانغ مع روّاد الأعمال الطّموحين في جامعته:
تحديد مفهوم واضح للنجاح
قال هوانغ إنّ شركة Nvidia معروفةٌ بانتقالها إلى مجالات السّوق التي لم يتمّ تأسيسها. فعندما تأسّست، كانت الشّركة تُصنّع بطاقات الرّسومات لصناعة ألعاب الحاسوب النّاشئة. أمّا اليوم، فقد وسّعت نطاق تركيزها ليشملَ الصّناعات التي تعتمدُ على رقائقها المتطوّرة، مثل: الروبوتات واكتشاف الأدوية بالذكاء الاصطناعي والقيادة الذّاتيّة. ويقول هوانغ: "نحن نحاولُ إنشاء أسواقٍ مع ابتكار التكنولوجيا في الوقت نفسه".
وتعتمدُ الشّركة على ما تُسمّيه "مؤشّرات النّجاح المستقبليّة المُبكّرة" وتطرح أسئلةً مثل: "هل هذا العمل مهمٌّ؟ هل سيساهم في تطوير مجالٍ علميٍّ مهمٍّ؟" كما قال هوانغ: "لا أحد يحتاج إلى دراسة جدوى، ولا أحد يحتاج إلى بيان الأرباح والخسائر. وقد كان هذا صحيحاً خاصّةً عندما انخفض سعر سهم الشّركة بنسبة 80% خلال الأزمة الماليّة؛ لذا ابدأ بمعتقداتٍ أساسيّةٍ. فنحن نريد أن نكونَ مستدامين، وبالتّالي موجودين في السّوق، ولكنّنا نريدُ أن نفصلَ النّتائج عن الدّليل على أنّنا نفعل الشّيء الصّحيح".
الإصابة بالكسل حالة طبيعية
يقول هوانغ إنّه من المقبول تماماً أن نكونَ "كسالى" في بعض الأحيان. فالقيام بذلك يسمح بإعادة توجيه الموارد لمعالجة المشاكل الأكثر صعوبةً، وإذا كان بإمكان شخصٍ آخر القيام بذلك، دعه يقوم به، ولكن عليك أن تختارَ شيئاً إذا لم تفعله، سينهار العالم، إذ يجب أن تُقنع نفسك بأنّك إذا لم تفعل ذلك، فلن يتمّ إنجازه أبداً.
التواصل المستمر مع الموظفين
ُيُشجّع هوانغ الموظّفين على طلب المساعدة منه مباشرةً في حلّ المشاكل التي يواجهونها. وقال: "بيّن للنّاس طريقة تفكيرك بالأمور طوال الوقت، ويمكن أن تكونَ استراتيجيّةً، أو كيفيّة تُوقّع شيءٍ ما، أو كيفيّة حلّ مشكلةٍ ما". كما أضاف قائلاً: "في هذه العمليّة، بالطّبع، تعلّمت الكثير [من هذا الموظف]، لقد تعلّمت الكثير من الأساسيّات وأشعرُ أنّني قد كُوفئت في هذه العمليّة".
شاهد أيضاً: أخطر 7 خرافات عن القيادة تُهدّد الأعمال
رفض القيادة الرأسية
يُعرَف هوانغ بأسلوبه التّنظيميّ المُسطّح ولديه 50 تقريراً مباشراً، والسّبب في وجود هذا العدد الكبير هو أنّ هوانغ يعتقدُ أنّ من هم في القمّة لا ينبغي أن يحتاجوا إلى الكثير من الإشراف من فريق الإدارة. وهو لا يتّفق مع وجهة نظر العديد من الرّؤساء التّنفيذيين بأنّ "معلومات الرّئيس التّنفيذي يجب أن تكونَ قيّمةً وسريّةً للغاية، بحيث لا يُمكن مشاركتها إلّا مع شخصين أو ثلاثة أشخاصٍ فقط". وبدلاً من ذلك، يعتقد أنّ دور الإدارة هو ضمان قيام الموظّفين بأفضل ما لديهم من عمل. "وهذه هي وظيفتي" كما قال.
