5 أخطاء شائعة يرتكبها القادة عند التخطيط الاستراتيجي

بصفتي مدرّباً استراتيجيّاً، حضرت العديد من الجلسات الاستراتيجيّة مع شركاتٍ من جميع الأنواعِ والأحجامِ، من الشّركات النّاشئة في مراحلها المبكّرة التي أغلقت للتوّ جولتها الأولى من التّمويل، وحتّى الشّركات النّاضجة التي تضخّ مئات الملايين في التّمويل، وتستعدّ للاندماجِ بالأسواقِ الماليّةِ العامّةِ. وبينما قد تظنّ أنّ جمع ملايين الدّولارات يوحي أنّ الأمور تسير على نحوٍ مبشّرٍ، فالحقيقة غالباً ما تكون عكس ذلك.

الواقع يقول إنّ تخطيط استراتيجيّةٍ متينةٍ وفعّالةٍ هو أمرٌ صعبٌ للغايةِ، وقليلةٌ هي الشّركات الّتي تنجح فعليّاً في تحقيق ذلك. وفيما يلي خمسةٌ من أكثر الأخطاء شيوعاً الّتي أرى الشّركات ترتكبها بانتظامٍ عند تطوير وتنفيذ الاستراتيجيّةِ.

إذا وجدت نفسك تقوم بإحدى هذه الأخطاء أو أكثر، فمن المحتمل أنّك تواجه صعوبةً في الحصول على نتائجٍ ثابتةٍ وواضحةٍ في أعمالك. ألق نظرةً لتحديد الأخطاء الّتي قد تكون ترتكبها، وتعلّم كيفيّة إصلاحَها لكي تحقّق نتائجَ أفضل بسرعةٍ أكبر.

1. عدم وجود إطار عملٍ واضحٍ

يتضمّن نظام التّخطيط الاستراتيجيّ الجيّد إطاراً أساسيّاً يستوعب ويربط بين بيانات الاستراتيجيّة، والرّؤى الّتي تؤثّر على القرارات الرّئيسة، وخطط العمل. إذ إن الاستراتيجيّة بدون خطةٍ تنفيذيّةٍ واضحةٍ هي مجرّد حلمٍ، وخطّة التّنفيذ بدون استراتيجيّةٍ واضحةٍ هي مجرّد قائمةِ مهامٍ. ينبغي لكلّ مكوّنٍ من مكوّنات نظام التّخطيط الاستراتيجيّ الخاصّ بك أن يغذّي المكوّن التّالي له، لتمكينك من تتبّع الإجراءات والقرارات الرّئيسة إلى الرّؤى حول فرص السّوق.

أُفضّل البدء بالصّورة الكليّة للأسباب التي تجعل الشّركة موجودةً أصلاً وقيمها الأساسيّة، ثمّ التّوجّه نحو تعريفٍ واضحٍ للسّوق المستهدف، وتحليلٍ للمناظر التّنافسيّة. من هنا، يمكننا العثور على مجالاتٍ للتّميّز الاستراتيجيّ ثمّ خلق نموذجٍ عمليٍّ، وخارطةِ طريقٍ للتّنفيذ. كلّ هذه العناصر ستقود التّخطيط الفصليّ والمساءلة لفريق القيادة العليا.

2. غياب الإيقاع عن الاجتماعات

في مرّاتٍ عديدةٍ، شاهدت فرق الإدارة العليا تقضي عدّة أيّامٍ في مناقشةِ وتطويرِ استراتيجيّةٍ للفترات الزّمنيّة القادمة، سواءً كانت بمقياسٍ ربع سنويٍّ أو سنويٍّ، فقط ليغادروا الاجتماعات ويصبحون غير قادرين على التّحكّم بالأمور بسبب انغماسهم في الأعمال اليوميّة للشّركة. أفضل الأفكار الاستراتيجيّة لا قيمة لها إذا لم يتم تنفيذها في النّهاية.

لدى الشّركات النّاجحة بشكلٍ استثنائيٍّ نظامٌ واضحٌ من الاجتماعات، ووقتٌ مخصّصٌ للعمل على تنفيذ الاستراتيجيّة. سنويّاً، يتفكّرون في الصّورة الكليّة ويخطّطون للإنجازات الرّئيسة للسّنوات الثّلاث إلى الخمس المقبلة. ربع سنويّاً، يُحدّثون خطّتهم ويطوّرونها ويحدّدون أهدافهم الرّئيسة، مع تعزيز المسؤوليّة نحو إكمالها. شهريّاً، يراجعون ويُحدّثون خططهم ويستجيبون لأيّ تغييراتٍ جديدةٍ في السّوق. وأخيراً، أسبوعيّاً، يراجعون التّقدّم ويتعرّفون على العقبات، ويحافظون على توجيه بعضهم البعض لتحقيق الأهداف خلال ربع السّنة.

3. مشاركة الأشخاص غير المناسبين

تُخطِئ الفرق في هذا الجانب بإحدى طريقتين؛ بعض الفرق تضمّ عدداً كبيراً من الأفراد، ممّا يعقّد العمليّة بالنّقاش الزّائد ووجهات النّظر المتعدّدة، بينما تتجنّب بعض الفرق ذلك ولا تشمل عدداً كافيّاً من الأفراد، فتفوتهم رؤى قيّمةَ، ويفشلون في الحصول على موافقةٍ حقيقيّةٍ من قادة الأعمال الرّئيسيين.

عموماً، أقترح التّفكير في نوعين من الأشخاص للمشاركة. الأوّل هم الأفراد الّذين يملكون رؤىً فريدةً، وبياناتٍ، وفهماً للعمل والسّوق، والّذين يحتاجون لتقييم الفرص بشكلٍ صحيحٍ، واتّخاذ القرارات الرّئيسة، والثّاني هم الأشخاص ذوو النّفوذ والسّلطة الّذين يحتاجون إلى معرفة النّتائج والقرارات التي تمّ تطويرها خلال العمليّة.

4. التّفريط في تحديد الأولويات

تُعدّ الاستراتيجيّة النّاجحة في جوهرها مجموعةً من القرارات المعقّدة لكنّها مهمّة، تلك التي تُحدّد عدداً قليلاً من الجوانب الّتي ستُركّز عليها الشّركة لتكون فريدةً في السّوق. كما تشمل الاستراتيجيّة النّاجحة مجموعةً من القرارات حول ما لن تقوم به الشّركة.

من الشّائع رؤية فِرَقٍ تحاول أن ترضي الجميع، فتعطي الأولويّة لكلّ شيءٍ، وبالتّالي لا تعطي الأولويّة لشيءٍ، ممّا يُضعِف موقعها في السّوق، ويجعل من المستحيل على المشترين رؤية ما هو فريدٌ في منتجاتها أو خدماتها. هذا الوضع يقيّد الشّركة ويعاملها كجهةٍ تُقدِّم سلعاً، ويجبرها على التّنافُس على أساس التّكلفة، وهو إطارٌ شاقٌّ على المؤسسات في طور التّوسّع.

5. غياب الخطّة التّنفيذية

أخيراً، لا قيمة للخطّة إذا لم يتمّ تنفيذها في سياق الأعمال. إذ تنتهي العديد من جلسات التّخطيط الاستراتيجيّ بمجلّدٍ من الوثائق يبقى على الرّفّ لبقيّة العام. لتجنّب هذا المصير، تأكّد من تحويل خطّتك الاستراتيجيّة إلى مجموعةٍ من الأولويات التّشغيليّة وخارطة طريقٍ تُحدّد أهدافاً واضحةً على أساسٍ ربعِ سنويٍّ، ثم استخدم هذه الأولويات عند إجراء التّخطيط الرّبع سنويٍّ لك.

الاستراتيجيّة معقّدة، لكن هناك طُرق لجعلها أسهل وأكثر فعاليّةً، فالاستراتيجيّة الجيّدة توجّه الأولويّات واتّخاذ القرار على جميع المستويات داخل المنظّمة. إذا لم تكن استراتيجيّتك تفعل ذلك، فخذ خطوةً للخلف وأجرِ بعض التّعديلات قبل استثمار المزيد من الوقت أو المال في التّخطيط الخاصّ بك.