التوسع الخاطف للشركات الناشئة بين الأسطورة والواقع

إنَّ استراتيجيَّةَ Blitzscaling تعني النُّموَ السَّريعَ أو الخاطفَ، فهي تُعطي الأولويَّةَ للسّرعةِ على الكفاءةِ وهذا في بيئةِ عملٍ غيرَ مستقرَّة أو مضمونة، فأساسها يعتمدُ على توسيعِ نطاقِ الأعمالِ بسرعةٍ قبلَ أيٍّ من المنافسين في السُّوقِ باستثمارِ ميزانيّاتٍ غير مسبوقةٍ واكتسابِ العملاءِ فوراً وإنهاءٍ سريعِ للبنيّةِ التَّحتيةِ للمنتجِ وغيرها.

وقد ظهرَ مفهومُ Blitzscaling للمرّةِ الأولى عام 2015 على يدِ ريد هوفمان المؤسّسِ المشاركِ في لينكد إن LinkedIn من خلال طرحِها في دورةٍ دراسيَّةٍ بجامعةِ ستانفرد كطريقٍ سريعٍ لبناءِ شركاتٍ كبيرةٍ وذاتِ قيمةٍ. وقد أخذَ هوفمان هذا المصطلح من الحربِ الخاطفةِ الألمانيَّةِ التي ركّزت على السَّرعةِ قبل أيِّ شيءٍ آخرَ عندَ اجتياحِ أوروبا في الحربِ العالميَّةِ الثّانية.

فما هي هذهِ الاستراتيجيَّةِ وكيفَ يمكنُ تطبيقُها على أرضِ الواقعِ بكفاءةٍ وهل تصلحُ في الأساسِ لكلِّ أنواعِ الشَّركاتِ؟ وما أهمُّ مراحلِها والنَّصائحِ العمليَّةِ لتطبيقِها بطريقةٍ صحيحةٍ لتجنّبِ الفشلِ؟ كل هذا وأكثرَ سوفَ نتعرّفُ عليهِ في الأسطرِ المقبلةِ.

أهم أساسيات ومراحل استراتيجية Blitzscaling 

في حينِ أنَّ النُّموَ السَّريعَ هو الخطُّ العريضُ لاستراتيجيَّةِ Blitzscaling، إلا أنَّ هذا النُّموَ أيضاً يتمُّ عبرَ مراحل، وكلُّ مرحلةٍ لها أهميتُها في تحقيقِ النُّموِ السَّريعِ؛ فبدءاً من المرحلةِ العائليَّةِ وحتَّى المرحلةِ القبليَّةِ ثمَّ مرحلةِ القريةِ وانتهاءً بمرحلةِ الأمةِ التي تتوسّعُ بها الشَّركةُ لتصبحَ عملاقةً ومروراً بمرحلةِ المدينةِ التي تتحوّلُ فيها الشَّركةِ من ناشئةٍ إلى راسخةٍ، تتمتّعُ كلُّ مرحلةٍ بأهميّةٍ مطلقةٍ، وقد ركّزَ هوفمان على الـ3 مراحلَ الأولى تحديداً باعتبارِها الانطلاقةَ الحقيقيَّةَ للشَّركةِ النَّاشئةِ، وسوف نستعرضُها بشيءٍ من التَّفصيلِ: ^[1]  

المرحلة العائلية Family Stage

وفي هذه المرحلةِ يكونُ عددُ الموظّفين من 1-9 فقط، فهي لا تزالُ في المرحلةِ المبكّرةِ، ويكونُ الموظّفونَ أقربَ لعائلةٍ واحدةٍ يعرفُ كلُّ منهم الآخرَ، وتتركّزُ الأفكارُ هنا حولَ المنتجِ الذي يجبُ تصنيعُهِ وتسويقهِ، وتكونُ الأمورُ غامضةً وقابلةً للتّغييرِ المستمرِّ؛ لذا يجبُ اختيارُ الفريقِ الصَّغيرِ بعنايةٍ مع التَّمتعِ بالمرونةِ والقابليَّةِ للتحرُّكِ السَّريعِ، كما يتركّزُ الاهتمامُ هنا على التَّمويلِ، وعادةً لا تكونُ استراتيجيَّةُ Blitzscaling خياراً للنَّموِ في هذه المرحلةِ، فالشَّركةُ ما تزالُ في إطارِ الاختباراتِ ووضعِ الفرضيّاتِ ودحضِها باستمرارٍ.

مرحلة القبلية Tribe Stage

وهنا ما تزالُ الأمورُ أقربَ للعائليَّةِ أكثر، ويعرفُ الجميعُ بعضهمُ بعضاً، ولكنَّ الأمورَ بدأت تأخذُ شكلاً رسميّاً أكثر وظهرَ التّسلسلُ الهرميُّ في التَّوظيفِ؛ فالشَّركاتُ في مرحلةِ القبليَّةِ يكونُ لديها خطّةُ عملٍ أكثرَ اكتمالاً مع نماذجَ أوليَّةً من خدماتٍ ومنتجاتٍ ظهرت في الأسواقِ، ولكنَّهم ما يزالون في مرحلةِ اكتشافِ العملاءِ المناسبين وخطّطِ التّوسعِ، وهنا يمكنُ اللّجوءُ إلى استراتيجيّةِ Blitzscaling لتحقيقِ طفرةِ نموٍّ سريعةٍ حتَّى مع وجودِ مخاطرَ في اقتحامِ أسواقٍ جديدةٍ، أو يمكنُ الانتظارُ للحصولِ على المزيدِ من التّمويلِ الآمنِ والتّوسّعِ المدروسِ، وينصحُ هوفمان في هذه المرحلةِ باتّباعِ تكتيكاتِ حربِ العصاباتِ، وعدمِ السَّيرِ في خطوطٍ مستقيمةٍ، مع منحِ أهميّةٍ أكبرَ للتّسويقِ والعلاقات العامّةِ.

مرحلة القرية Village Stage

وهُنا تبدأُ الأمورُ في الاتّضاحِ إلى حدٍّ كبيرٍ ويكونُ لدى الشّركةِ أكثرُ من 100 موظّفٍ، ويُطلقُ عليها هوفمان مرحلة التّحوّلِ الكبيرِ الأوّلِ؛ فهي قد تكونُ بداية نموٍّ طويل المدى أو التفكيرَ في مضاعفةِ حجمِ الاستثماراتِ فوراً، وهنا يؤكّدُ هوفمان أنَّ الأمرَ سيتعلّقُ بالمنافسين في المجالِ الذي تعملُ بهِ، فإذا كانوا خلفكَ بخطواتٍ عدّةٍ، فيمكنُكَ أن تتطوّرَ ببطءٍ قليلاً، أمّا إذا كنتَ في مجالٍ شديدِ التّنافسيّةِ مع شركةٍ أو شركاتٍ معيّنةٍ فسوفَ تكونُ بحاجةٍ للتوسّعِ بشكلِ أكبرَ، ويضربُ مثالاً بشركتي أوبر Uber وإير بي إن بي Airbnb اللتين أثبتَتا قدرةً كبيرةً على النّموِّ السّريعِ الخاطفِ، وبالتَّالي تمكّنتا من جمعِ الكثيرِ من الأموالِ بسرعةٍ شديدةٍ والتفوّقِ الشديدِ على المنافسين.

وتوجَدُ مرحلةٌ رابعةٌ وخامسةٌ أيضاً تحدّثَ عنهما هوفمان؛ فالمرحلةُ الرَّابعةُ أطلقَ عليها City أو المدينةَ؛ حيثُ تزيدُ خطوطُ الإنتاجِ ويزيدُ عددُ الموظفينَ عن 1000، وتظهرُ فرقُ البحثِ والتّطويرِ، أمَّا المرحلةُ الخامسةُ فهي مرحلةُ النّموُّ النّهائيّةُ أو الأمةُ Nation وفيها تُصبحُ الشركةُ أقربَ إلى إمبراطوريةٍ مع أكثرِ من 10 آلافِ موظّفٍ، وتتمُّ مخاطبتُهم عبرَ مؤتمراتٍ شهريّةٍ أو سنويّةٍ مع لعبِ دورٍ قويٍّ في السّياسةِ والاقتصادِ الدّوليّين، ويمكنُ هنا أيضاً الاستفادةُ من Blitzscaling، ولكن على مستوىً ضيقٍ وليسَ فيما يتعلقُ بالشركةِ بأكملِها، مثل: إطلاق منتجاتٍ أو خدماتٍ جديدةٍ أو مشروعات داخليّةٍ. ^[5]  

شاهد أيضاً: تعرّف على 4 خطواتٍ لإدارة الموارد البشرية خلال فترات النمو السريع

كيف يمكن تطبيق Blitzscaling عملياً؟ 

إنَّ Blitzscaling ليست مجرّدَ خطّةٍ نظريّةٍ، بل تمَّ تطبيقُها عمليّاً في الكثيرِ من الشّركاتِ فائقةِ النّجاحِ ابتداءً من لينكد إن، ثمَّ أوبر وحتَّى أمازون، وتتضّحُ بقوّةٍ أكثرَ في Airbnb، والتي كانت معرّضةً لخطرٍ شديدٍ للغايةِ، ولكن نجحت عبر التّوسّعِ السّريعِ والخاطفِ في الفوزِ بالغنيمةِ.

فقد بدأتْ إير بي إن بي باستضافةِ ثلاثةِ مسافرينَ كانوا يبحثون عن مكانِ إقامةٍ عام 2008 في سان فرانسيسكو؛ لتتوسّعَ خلال عدّةِ أعوامٍ لتصبحَ من أكبرِ شركاتِ تأجيرِ أماكنِ السّكنِ، وتعمل في 192 دولةً و33 ألفَ مدينةٍ، ولكنَّها واجهت في بدايتِها تحديّاً خطيراً.

ففي مرحلةِ القبيلةِ وعندما بدأتِ الشّركةُ في لفتِ انتباهِ المنافسين، ولم يكنْ لديها أكثرُ من 40 موظفاً، ولم تكنْ توسَّعتْ بعد في أوروبا، ظهرَ منافسٌ خطيرٌ يتمثّلُ في الأخوةِ ساموير في ألمانيا، الذين قرّروا بناءَ مشروعٍ مشابهٍ وجمعوا 90 مليونَ دولارٍ ووظّفوا 400 شخصٍ لتوسيعِ عملِ Airbnb في أوروبا، في حين كان حجمُ تمويلِ Airbnb وقتها 7 ملايين دولارٍ فقط.

ولأنَّ التوجّهَ إلى العالميّةِ تعرّضَ إلى تهديدٍ وجوديٍّ كبيرٍ، قامتِ الشّركةُ الأمريكيّةُ بسرعةٍ بإطلاقِ جهودٍ خاطفةٍ، وجمعتِ المزيدَ من الأموالِ، وافتتحتْ 10 مكاتبَ أوروبيّةً خلال 3 أشهرٍ فقط، ووظّفت مئاتِ الموظّفين الأوروبيّين لتفوزَ بالمعركةِ. ^[3]  

ومن أهمِّ أسبابِ نجاحِ Airbnb هنا في تطبيقِ استراتيجية الحرب الخاطفة:

• إنّ وجودَها نفسَه كانَ مهدّداً؛ فالاستراتيجيةُ هنا لم تكن مجرّدَ وسيلةٍ دفاعيةٍ، بل كانت تكتيكاً هجومياً.
• كانَ لدى Airbnb خطةٌ على المدى الطّويلِ على العكسِ من الثلاثةِ إخوةٍ الألمان الذين كانَ المشروعُ بالنّسبةِ إليهم مجرّدَ صفقةٍ.
• عدمُ الذّعرِ والتراجعِ، فبمجردِ تحديدِ الخطّةِ لتكونَ واضحةً سيكونُ من المثاليِّ تماماً التنفيذُ السّريعُ لتكونَ الأمورُ شديدةَ الوضوحِ؛ فلم تتراجَعْ Airbnb بعدَ ظهورِ هذا التّهديدِ وتكتَفي بأسواقٍ أُخرى ولكن هاجَمت، لأنَّه كان لديها خطةٌ واضحةٌ.
• لم يتعلّق الأمرُ بالسّرعةِ فقط؛ بل حافظت Airbnb على هويّتِها وقدّمت عروضاً أفضلَ وبرامجَ قادرةً على التّنافسِ لفترةٍ طويلةٍ.
• أدركت Airbnb أهميّةَ القيمةِ الدّائمةِ، فهي لم تركّزْ على عمليّةِ بيعٍ واحدةٍ، ولكنْ كانتْ تهدفُ دائماً لبناءِ علاقاتٍ طويلةِ الأمدِ مع زيادَةِ ثقةِ العملاءِ؛ ممَّا شجّعهم على الإقبالِ عليها وعدم الالتفاتِ للمنافسين. ^[9]  

هل تصلح Blitzscaling لكلّ الشركات؟

مثل أيَّةِ استراتيجيةٍ اقتصاديةٍ، فهي لها مؤيدونَ ومعارضونَ، إذ يؤكّد بعضُ الأشخاصِ أنَّ بليتزسكالينج لا تصلحُ لكلِّ الشركاتِ والصّناعاتِ، وأنَّها تتطلّبُ أسواقاً معينةً أو نشاطاتٍ محددةً، وفي الواقعِ تطرّقَ هوفمان أيضاً لمجموعةٍ من التحدّياتِ والعوائقِ التي قد تمنعُ تطبيقَ هذه الاستراتيجيةِ بنجاحٍ والتي يجبُ الاطلاعُ عليها قبلَ خوضِ المغامرةِ والتعرّفِ على مدى قدرتكَ على تحييدها، ومن أهمّ هذه التّحدياتِ:

مشكلات الإدارة

يؤكّدُ هوفمان أنَّ من أهمّ تحدياتِ نظام Blitzscaling هي مشكلاتُ الإدارةِ؛ فالحاجةُ السّريعةُ للتّوسّعِ الكبيرِ تفرضُ عليكَ انتقاءَ موظّفينَ بطريقةٍ قد تكونُ عشوائيّةً دون اختباراتٍ حقيقيّةٍ لعدمِ وجودِ وقتٍ لهذا، فقد تسألُ أحدَ موظّفيكَ الحديثين عن أفضلِ من تعاملتَ معهم سابقاً وترسلُ لهم عروضَ عملٍ فوراً دون مقابلاتٍ، وفي هذا مخاطرةٌ بالطّبعِ بتوظيفِ غير الكفاءاتِ.

الاستهلاك السريع لرأس المال ومشكلة التمويل

يعتمدُ أساسُ Blitzscaling على السّرعةِ، ولكي تنجحَ الشركةُ بالسرعةِ المطلوبةِ عليها توفيرُ الكثيرِ من الأموالِ، فمن التّوظيفِ الكبيرِ إلى التّسويقِ المتنوّعِ تزيدُ التّكلفةُ، وهي عمليّاتٌ يجبُ أن تتمَّ كلُّها في وقتٍ واحدٍ وليس على مراحل؛ فتعتمدُ الحربُ الخاطفةُ على استراتيجيّةٍ تسويقيّةٍ مكثفةٍ، وهذا على عكسِ النموِّ الطبيعيِّ للمنتجِ والذي يأخذُ وقتاً أطولَ، مما يفرضُ تحدياً كبيراً في استهلاكِ رأسِ المالِ أو البحثِ عن مصادرِ تمويلٍ ضخمةٍ، وبالتّالي الخضوعُ لشروطِها. ^[4]  

عدم مواكبة كل عقبات التوسع

التوسّعُ السّريعُ للغايةِ سوفَ يكونُ له تبعيّاتٌ بالتّأكيدِ، سواء ضرائب أو عدم القدرة على متابعةِ جميعِ خيوطِ العملِ بكفاءةٍ؛ ممَّا يقلِّلُ من نطاقِ التّوسّعِ. ^[8]  

شاهد أيضاً: 6 فروقات رئيسية بين النمو والتنمية المستدامة

هل هناك استراتيجيات تساعد على النّمو السريع دون الكثير من المخاطر؟

المخاطرةُ الكبيرةُ في استراتيجيّةِ Blitzscaling لن تكونَ ملائمةً لكلِّ الشّركاتِ والأنشطةِ وحتَّى كلّ الأوقاتِ، فمعَ الحربِ في أوكرانيا والأزماتِ الاقتصاديّةِ الخانقةِ وتسريحِ عددٍ كبيرٍ من الموظّفينَ حتَّى للشّركاتِ الأكثرِ نموّاً فإنَّ البحثَ عن استراتيجيّةٍ أكثرَ هدوءاً قد يكونُ مناسباً.

وينصحُ هوفمان وكريس يه في كتباهما Blitzscaling بالاعتمادِ أكثرَ على نظامِ Fastscale، وهي أيضاً استراتيجيّةُ نموٍّ سريعٍ ولكن تعتمدُ على بياناتٍ واقعيةٍ أكبرَ لتتحوّلَ الشّركةُ من شديدةِ النموِّ إلى أخرى تنموُ بسرعةٍ وكفاءةٍ؛ فهي تستهدفُ النموَّ على أساسٍ قويٍّ ومع بنيةٍ تحتيةٍ تكنولوجيةٍ قابلةٍ للتّطورِ، وتحتاجُ إلى تمويلٍ أقلّ، وهي أكثرُ كفاءةً عند الخوفِ من وجودِ مخاطرةٍ كبيرةٍ للغايةِ لضخِّ استثماراتٍ كبيرةٍ في سوقٍ غير مستقرّةٍ أو في حالاتِ الانكماشِ الاقتصاديِّ. ^[2]  

أهمّ نصائح هوفمان لتطبيق استراتيجية Blitzscaling

على الرَّغمِ من المخاطرِ المتنوّعةِ، إلّا أنَّ استراتيجيةَ Blitzscaling ما تزالُ قويّةً للغايةِ وناجحةً مع عددٍ كبيرٍ من الشّركاتِ النّاشئةِ وحتَّى الكبيرةِ، ومن أهمِّ النّصائحِ التي يُطلقُها هوفمان لتطبيقٍ ناجحٍ لهذهِ الاستراتيجيةِ:

• توظيفُ شخصٍ لتوجيهِ الانتقاداتِ: فهذا الشّخصُ تكونُ مهمّتُهُ رصدَ الأخطاءِ التي حدثت أو حتّى توقُّعَ آثارِها على العملاءِ حتَّى لا تتفاقمَ ويصعبَ حلُّها مع الاهتمامِ الفائقِ بردود الفعل على المنتج أو الخدمة.
• ترك بعض المشكلات دون حلٍّ: ينصحُ هوفمان بتركِ بعضِ الحرائقِ تشتعلُ مع عدمِ السّعي لإخمادِ كلِّ المشكلاتِ في وقتٍ واحدٍ مؤكّداً أنّ بعضَ المشكلاتِ ستجدُ حلّاً من نفسها مع الاستمرارِ في النّموِّ.
• الحرص على بناء علامة تجارية طويلة الأمد: لتطبيقٍ ناجحٍ لاستراتيجيةِ Blitzscaling لا يجبُ أن يكونَ هدفُكَ تقديمُ منتجٍ مؤقّتٍ بل طويلِ الأمدِ، ويأتي بأنْ تسألَ نفسَكَ كيفَ يكونُ المجتمعُ أفضلَ بمنتجكَ أو خدمتكَ، حتى إذا كانَ حولها بعضُ الشّكوكِ، مثل السجائرِ، فإذا عرفتَ الهدفَ من منتجِكَ وركّزتَ عليه، سيكونُ أكثرَ تماسكاً وستبني معه علامةً تجاريّةً حقيقيةً وليست مؤقتةً. ^[5]

متى تؤدّي Blitzscaling إلى الفشل؟

على الرَّغمِ من النجاحاتِ الكبرى التي حقّقتَها بعضُ الشركاتِ بأسلوبِ النّموِّ الخاطفِ، مثلُ: Airbnb، وDropbox، وLinkedIn، وPayPal، وSlack، وSpotify، وStripe وغيرها، إلا أنَّ الكثيرين أيضاً تعرّضُوا للفشلِ الذّريعِ مع هذه الاستراتيجيةِ، ويستعرضُ هوفمان الأسبابَ التي يمكنُ أن تؤدّي بكَ للفشلِ باستخدامِ Blitzscaling بدلاً من النّجاحِ، ومن أهمِّها:

• عدم مواءمة العرض والطّلب: فلا يجبُ أن يقعَ الروّادُ الشّبابُ في خطأ التّسرّعِ باقتحامِ سوقٍ جديدةٍ قبل دراسةِ حجمِ الطّلبِ الفعليِّ، وتوفيرِ المواردِ والمرافقِ والمخزونِ وأنواعِ البنيّةِ التّحتيّةِ المطلوبةِ، حتَّى لا يكونَ التّوسُّعُ بدايةَ الانحدارِ السّريعِ.
• عدم الاهتمام بآراء العملاء القُدامى: فيجبُ القيامُ بمراجعاتٍ مهمّةٍ تؤكّدُ ولاءَ العملاءِ القُدامى الذين دفعوكَ للتّوسّعِ في الأساسِ للتيقّنِ من ثباتِ منتجكَ وعدمِ التّخلّي عنهم لمجرّدِ جذبِ فئاتٍ جديدةٍ، فهذا يعني أيضاً الفشلَ السّريعَ لخطّةِ النُّموِّ الخاطفِ.
• تجاهلُ آراءِ المستثمرين الكبار: فمن أكثرِ الأخطاءِ التي يقعُ فيها رائدُ الأعمالِ الحديثُ خطورةً هو عدمُ الانتباهِ لنصائحِ المستثمرين الكبارِ أو عدم تقديمِ النتائجِ المُرضيةِ لهم؛ ممَّا قد يجعلُهم يتخلّون عنه فوراً، فتنهدم أيّة مشروعاتٍ للتوسّعِ.
• التركيز فقط على المنافسين وعدم الاهتمام بالاستدامة: فيؤكّدُ هوفمان خطأَ هذا المنحى؛ لأنَّهُ سيكونُ دائماً هناك منافسون جدد ومختلفون، وسيظهرُ دائماً أشخاصٌ يقدمون حلولاً أرخصَ وأفضلَ؛ لذا لا يجبُ التوسّعُ فقط لمطاردةِ شخصٍ ما أو تقليدِ خُططهِ، بل يجبُ خلقُ عملٍ مستدامٍ بقيمةٍ حقيقيّةٍ وعدمُ الاكتفاءِ بالأمجادِ السَّابقةِ.
• الاهتمام بالسرعة على حساب التّسارع: فيؤكّدُ هوفمان أنَّهُ من الضّروريّ الانتباهُ إلى أنَّ السّرعةَ في استراتيجيّةِ Blitzscaling لا تعنِي التخلّي عن الدقّةِ، بل هي أهمُّ من الحجمِ، لذا يجبُ أن تكونَ العروضُ المختلفةُ أفضلَ بالفعلِ وليس فقط أعلى صوتاً، ويجبُ التّركيزُ على أن تكونَ نسخةً أفضل "من نفسك" وليس من منافسيك.
• عدم الانتباه إلى ولاء العميل: فيؤكّدُ هوفمان على أنّ وجودَ منتجٍ أو خدمةٍ رائعةٍ فقط لا تكفِي لنجاحِ خطّةِ النموِّ الخاطفِ؛ بل يجبُ الاهتمامُ بشدّةٍ بولاءِ العميلِ وبناءِ علاقاتٍ طويلةِ الأمدِ مع اكتسابِ الثّقةِ، وهذا من خلال الاتّصالِ والمشاركةِ المستمرّةِ وتحسينِ الجودةِ مع الابتكارِ، وهذا هو ما يبقيكَ قويّاً في اللّعبةِ. ^[6]  

شاهد أيضاً: القواعد الخمس الجديدة للشركات النّاشئة

إنَّ Blitzscaling من الاستراتيجيّاتِ الاقتصاديّةِ التي قد تدفعُ بنموِّ الشّركاتِ لمعدّلاتٍ شديدةِ السُّرعةِ في أشهرٍ قليلةٍ، ولكن يجبُ التّخطيطُ الدّقيقُ لها في الوقتِ ذاتهِ، مع الانتباهِ إلى حجمِ المخاطرةِ وعدمِ التّفريطِ في ثقةِ العملاء مع دراسةِ الأسواقِ الجديدةِ أوّلاً، ومعرفة مدى قابليّة التّوسّع بها أو اختيارِ أسواقٍ أخرى أو حتَّى اللّجوء لسياسةِ توسُّعٍ أكثر تمهّلاً.

لمزيدٍ من النصائح في عالم المال والأعمال، تابع قناتنا على واتساب.