التحليل الوظيفي: حجر الأساس لإدارة الموارد البشرية​

يُمثّل التحليل الوظيفي، أو ما يُعرف بـ"Job Analysis"، العمود الفقريّ لإدارة الموارد البشريّة، حيث يُمكّن المؤسّسات من فهمٍ دقيقٍ للوظائف ومتطلّباتها. ومن خلال هذه العمليّة، يتم تحديد المهامّ والمسؤوليّات والمهارات اللّازمة لكلّ وظيفةٍ، ممّا يُسهم في تحسين استراتيجيّات التّوظيف والتّدريب وتقييم الأداء.​

تعريف مفهوم التحليل الوظيفي

التحليل الوظيفي هو عمليّةٌ منهجيّةٌ تهدف إلى جمع وتحليل المعلومات المتعلّقة بالوظائف داخل المنظّمة، ويشمل ذلك تحديد المهامّ والمسؤوليّات والمهارات والمعرفة المطلوبة لأداء وظيفةٍ معيّنةٍ بنجاحٍ. كما يُعدّ هذا التّحليل أساساً لتطوير الوصف الوظيفيّ وتحديد متطلّبات التّوظيف والتّدريب والتّقييم.

أهمية التحليل الوظيفي في بيئة العمل

يُعَدُّ التحليل الوظيفي عنصراً محوريّاً في بناء بيئة عملٍ فعّالةٍ ومنظّمةٍ، حيث يُمكّن المؤسّسات من فهمٍ دقيقٍ لطبيعة كلّ وظيفةٍ ومتطلّباتها. ومن خلاله، تتضّح معالم المهامّ والمسؤوليّات، ممّا يساعد على اختيار الموظّف الأنسب لكلّ دورٍ. كما يُسهم في تطوير برامج تدريبيّةٍ موجّهةٍ، ويسهّل تقييم الأداء على أسسٍ موضوعيّةٍ. وبهذا، يتحوّل العمل من اجتهاداتٍ فرديّةٍ إلى منظومةٍ مُنظَّمةٍ تُعزّز الإنتاجيّة والشّفافيّة.

خطوات تنفيذ التحليل الوظيفي

يمكن تنفيذ التحليل الوظيفي بالخطوات التّالية:

تحديد الهدف من التحليل

تُبنى أولى خطوات التحليل الوظيفي على معرفة الغرض الحقيقيّ من إجرائه؛ فقد يكون الهدف هو تحسين قرارات التّوظيف، أو مراجعة المسميّات والمسؤوليّات، أو تطوير البرامج التّدريبيّة، أو تصميم هيكلٍ تنظيميٍّ أكثر كفاءةً. ويُعدّ وضوح الهدف في هذه المرحلة حجر الأساس الّذي تُبنى عليه باقي الخطوات، إذ يوجّه فريق العمل نحو نوعيّة المعلومات المطلوبة والأسلوب الأنسب لجمعها وتحليلها.

اختيار الوظائف المستهدفة

ليس من العمليّ تحليل جميع الوظائف دفعةً واحدةً، خاصّةً في المؤسّسات الكبيرة. لذلك، تُحدَّد الوظائف الأكثر تأثيراً في الأداء العامّ، أو تلك الّتي تشهد تغيّيرات متكرّرةٍ، أو تعاني من تداخلاتٍ وظيفيّةٍ وغموضٍ في المهامّ. 

اختيار أدوات وأساليب جمع المعلومات

تتنوّع أدوات جمع البيانات في التحليل الوظيفي بحسب طبيعة الوظيفة وثقافة المؤسّسة، وقد تُجرى مقابلاتٌ فرديّةٌ مع شاغلي الوظائف للحصول على سردٍ مباشرٍ لطبيعة عملهم، أو تُستخدم الملاحظة المباشرة في حال كانت المهامّ عمليّةً وميدانيّةً. كما يمكن اعتماد استبياناتٍ دقيقةٍ، أو الرّجوع إلى الوثائق الرّسميّة والتّقارير التّنظيميّة. 

جمع المعلومات من مصادر متعددة

بعد تحديد الأدوات، يبدأ الباحث أو الفريق المسؤول بجمع البيانات من مصادر متنوّعةٍ تشمل الموظّفين أنفسهم، والمشرفين، ومديري الموارد البشريّة. يعزّز تنوُّع هذه المصادر من موضوعيّة التّحليل، ويقلّل من التّحيّز، كما يمنح رؤيةً بانوراميّةً عن الوظيفة من زوايا مختلفة.

تحليل البيانات وتصنيفها

تبدأ مرحلة التّحليل الفعليّ عندما تُفرَز البيانات، وتُصنَّف لتكوين صورةٍ مفصّلةٍ عن المهامّ اليوميّة، والأهداف المرحليّة، والمهارات الفنيّة المطلوبة، والسّلوكيّات المرغوبة، إضافةً إلى المؤهّلات الأكاديميّة والخبرات العمليّة. كما يتم تحديد بيئة العمل وظروفه، مثل: العمل تحت الضّغط، أو في أوقاتٍ غير منتظمةٍ. 

إعداد وثيقة التحليل الوظيفي

بناءً على التّحليل، تُعدّ وثيقةً شاملةً تحتوي على الوصف الوظيفيّ، والمتطلّبات، والمهارات، والمسؤوليّات، والعلاقات التّنظيميّة للوظيفة. تُصاغ هذه الوثيقة بلغةٍ واضحةٍ ودقيقةٍ لتُستخدم لاحقاً في قرارات التّوظيف والتّدريب وتقييم الأداء وتطوير المسارات المهنيّة.

مراجعة النتائج مع المعنيين

قبل اعتماد نتائج التّحليل، يجب عرضها على أصحاب العلاقة كالموظّفين المعنيّين، والمشرفين، ومديري الإدارات، إذ يعزّز هذا النّقاش دقّة النّتائج ويكشف عن أيّ فجواتٍ أو مغالطاتٍ في التّحليل. كما أنّه يساعد على كسب تأييدٍ داخليٍّ لنتائج التّحليل وتطبيقاته المستقبليّة.

جدولة التحديث الدوري

التحليل الوظيفي ليس عمليّةً تُنفذ مرّةً واحدةً ثم تُنسى، بل يحتاج إلى تحديثٍ دوريٍّ، خاصّةً في ظلّ تسارع التّغيّرات في سوق العمل والتّكنولوجيا. لذلك، من الضّروريّ وضع خطّةٍ زمنيّةٍ لمراجعةٍ دوريّةٍ تضمن بقاء التّحليل صالحاً ومواكباً للتّطوّرات.

تحديات التحليل الوظيفي

رغم الأهميّة البالغة للتحليل الوظيفي في دعم المنظّمات، إلّا أنّ تطبيقه لا يخلو من تحديّاتٍ يمكن أن تؤثّر على دقّته وفاعليّته، ومن أبرز هذه التّحديّات:

• تغيّر المهامّ بشكلٍ مستمرٍّ: في بيئات العمل الدّيناميكيّة، تتغيّر الأدوار والمهامّ باستمرارٍ، ممّا يجعل التحليل الوظيفي عرضةً لأن يصبح غير محدّثٍ بسرعةٍ، ويستلزم مراجعةً دوريّةً لضمان ملاءمته للواقع.

• عدم تعاون الموظفين: قد يتردّد بعض الموظفين في تقديم معلوماتٍ دقيقةٍ حول مهامّهم، إمّا خوفاً من تقييم أدائهم أو بسبب عدم فهمهم لأهميّة هذه العمليّة، ممّا يقلّل من مصداقيّة البيانات المجمّعة.

• تكلفة الوقت والموارد: يتطلّب إجراء تحليلٍ وظيفيٍّ شاملٍ استثماراً كبيراً في الوقت والموارد، خصوصاً في المؤسّسات الكبيرة أو الّتي تضمّ عدداً كبيراً من الوظائف المتنوّعة.

• التحيّز في جمع المعلومات: قد يتأثّر التّحليل بوجهات نظر القائمين عليه، أو بالتّحيّزات الشّخصيّة لدى الموظفين عند وصفهم لمهامّهم، ممّا يؤدّي إلى نتائج غير دقيقةٍ أو غير موضوعيّةٍ.

• عدم وجود بياناتٍ موثوقةٍ: في بعض الأحيان، تفتقر المؤسّسات إلى وثائق واضحةٍ أو وصفٍ وظيفيٍّ سابقٍ، ممّا يجعل عمليّة التّحليل تبدأ من نقطة الصّفر، ويزيد من صعوبتها وتعقيدها.

• صعوبة القياس الكميّ للمهارات السّلوكيّة: بينما يمكن قياس المهارات الفنيّة بسهولةٍ، فإنّ المهارات الشّخصيّة والسّلوكيّة يصعب حصرها بدقّةٍ ضمن التّحليل، رغم أهميّتها البالغة في بعض الوظائف.

التحليل الوظيفي أداةٌ حيويّةٌ تُسهم في تعزيز كفاءة وفعاليّة إدارة الموارد البشريّة. ومن خلال فهمٍ دقيقٍ للوظائف ومتطلّباتها، يمكن للمؤسّسات تحسين عمليّات التّوظيف والتّدريب والتّقييم، ممّا ينعكس إيجاباً على الأداء العامّ للمؤسّسة.​