التفرّد سرّ النجاح: لا تسعَ لتكون الأفضل، بل كن مختلفاً!

يؤكّد خبير الاستراتيجيّات أليكس سميث، وهو يميل بجسده إلى الأمام في كرسيّه، قائلاً: "وسيلتك للتّوصيل ليست ما يهمّ حقّاً؛ إنّها مجرّد أداةٍ تستخدم في اللّحظة الرّاهنة لتوصيل القيمة بشكلٍ فعّالٍ".

يكشف هذا التّصريح، الّذي قد يبدو مثيراً للجدل، عن أحد أبرز الأخطاء الّتي تقع فيها الشّركات، وهو التّركيز على الوسائل بدلاً من القيمة الحقيقيّة الّتي تقدّمها، إذ يؤدّي هذا الخلل في الفهم إلى إهدار ملايين الدّولارات على إعلاناتٍ وحملاتٍ تسويقيّةٍ غير مجديةٍ في أحسن الأحوال أو إلى فقدان الشّركات لمكانتها في السّوق وانهيارها في أسوأ الأحوال.

بحسب سميث، ينبع هذا الخطأ من الخلط بين مفهوم المنتج ومفهوم الاستراتيجيّة، وهو خطأٌ شائعٌ لكنّه قاتلٌ، فالشّركات الّتي لا تدرك الفرق بين الاثنين تُضيّع فرصتها في تقديم قيمةٍ حقيقيّةٍ واستراتيجيّةٍ فعّالةٍ تميّزها عن منافسيها. لقد شاهدت بنفسي، خلال أكثر من عقدٍ أمضيته في بناء العلامات التجارية، كيف تسبّب هذا الخلل الاستراتيجيّ في إفشال العديد من فرق التّسويق الطّموحة ووكالاتها، رغم ما كان يحيط بها من آمالٍ وتوقّعاتٍ كبيرةٍ.

يرى سميث، وهو مؤلّف كتاب "استراتيجيّة بلا هراء: دليل المؤسّس للحصول على ميزةٍ تنافسيّةٍ باستراتيجيّةٍ فعّالةٍ بالفعل" (No Bullsh*t Strategy: A Founder’s Guide to Gaining Competitive Advantage with a Strategy That Actually Works)، الصّادر عن دار ماتادور (Matador) عام 2023، أنّ معظم الشّركات تخوض معركةً خاسرةً؛ لأنّها تركّز على أن تكون «أفضل» بدلاً من أن تسعى إلى أن تكون «مختلفةً».

يوضّح سميث أنّ السّعي نحو التّميّز من خلال الاختلاف هو الطّريق الأنجح لضمان بقاء الشّركات وتحقيقها للميزة التّنافسيّة، بينما التّركيز على تحسين المنتج فقط دون تقديم قيمةٍ مضافةٍ أو تفرّدٍ حقيقيٍّ يؤدّي غالباً إلى تكرار ما يقدّمه المنافسون، وبالتّالي فقدان القدرة على جذب العملاء أو الاحتفاظ بهم.

ورغم ولاء العديد من العملاء لعلاماتهم التّجاريّة المفضّلة، إلّا أنّ السّوق لا ينظر إلى المنتجات على أساس "الأفضل"، بل يركّز السّوق على "المجال" الّذي تحتلّه العلامات التّجاريّة، فالسّوق يفكّر بمنطق الفضاءات والمساحات الّتي يمكن للعلامة التّجاريّة أن تستولي عليها، وليس وفق درجات التّفوّق أو المقارنات المباشرة.

يوضّح أليكس سميث، في هذا السّياق، أهمّيّة مفهوم "التّضحية الاستراتيجيّة" (Strategic Sacrifice)، وهو مفهومٌ يركّز على التّخلّي عن محاولة المنافسة على جميع الجبهات والتّركيز بدلاً من ذلك على بناء مجالٍ محدّدٍ وفريدٍ يميّز العلامة التجارية عن منافسيها، إذ يتطلّب هذا النّهج من الشّركات تقديم تنازلاتٍ استراتيجيّةٍ في بعض الجوانب لصالح التّميّز في أخرى، وهو ما يمنحها ميزةً تنافسيّةً دائمةً.

فالنّجاح الحقيقيّ، بحسب سميث، لا يتحقّق بالضّرورة بالسّعي إلى أن تكون الأفضل في كلّ شيءٍ، بل بالجرأة على أن تكون مختلفاً في طريقة التّفكير والعمل والتّمركز داخل السّوق.

قوّة التّضحية الاستراتيجيّة

يمكن رؤية مثالٍ بارزٍ على قوّة التّضحية الاستراتيجيّة في نجاح "ستاربكس" (Starbucks) خلال فترة ازدهارها، فلم تعتمد الشّركة في نموّها الهائل على تقديم قهوةٍ أفضل فقط، بل ركّزت على التّضحية بشيءٍ اعتبره المنافسون أساسيّاً: سرعة دوران العملاء، فبينما سعت المقاهي الأُخرى إلى زيادة عدد المعاملات اليوميّة، اختارت ستاربكس تشجيع الزّبائن على البقاء لفتراتٍ أطول، إذ زوّدت فروعها بمقابس كهرباء (وهي خطوةٌ مبتكرةٌ في ذلك الوقت) وابتكرت مفهوم "المكان الثّالث"، الّذي يوفّر بيئةً تجمع بين العمل والمنزل.

لكن بمرور الزّمن، فقدت ستاربكس تميّزها، وأصبحت أقلّ ارتباطاً بمفهوم المكان الثّالث، ويعزى هذا التّراجع جزئيّاً إلى تأثير جائحة كوفيد-19، إلى جانب تراجع قدرتها على تلبية احتياجات الطّلّاب والمسافرين والعاملين عن بعدٍ كما كانت تفعل في البداية. ورغم ذلك، يظهر أنّ هذا المفهوم قد تغيّر كلّيّاً. اليوم، بالنّسبة للعديد من النّاس، خصوصاً الأفراد العزّاب، أصبح "المكان الثّالث" هو صالة الألعاب الرّياضيّة أو نادي الجري أو استوديوهات اليوجا والبيلاتس.

يتولّى براين نيكول، الرّئيس التّنفيذيّ الجديد لستاربكس والّذي كان يعمل سابقاً مع "تشيبوتلي" (Chipotle) و"تاكو بل" (Taco Bell)، مهمّة إعادة ستاربكس إلى موقعها الرّياديّ. ورغم أنّ العملاء التّقليديّين قد يواصلون زيارة ستاربكس بفضل قربها أو برامج الولاء الّتي تقدّمها، إلّا أنّ جيلاً جديداً من العملاء بدأ ينجذب نحو المقاهي المحلّيّة المستقلّة. هذه المقاهي الصّغيرة، الّتي تقدّم أفضل أنواع القهوة المتخصّصة وتجارب استثنائيّةً تجعل الزّبائن يشعرون وكأنّهم في مقهى "سنترال بيرك" من مسلسل "الأصدقاء". السّؤال الّذي يطرح نفسه الآن: هل تأخّرت ستاربكس في استعادة هويّتها الأصليّة؟ الإجابة ستأتي مع الزّمن.

نينتندو والتّضحية الاستراتيجيّة

تعدّ "نينتندو" (Nintendo) مثالاً آخر على نجاح التّضحية الاستراتيجيّة،فبينما ركّزت "سوني" (Sony) و"مايكروسوفت" (Microsoft) على تحسين قوّة المعالجة في أجهزتهما (بلايستيشن وإكس بوكس)، قرّرت نينتندو التّضحية بجانب القوّة التّقنيّة لصالح التّركيز على قابليّة النّقل، وكانت النّتيجة أنّ جهاز "سويتش" (Switch) أصبح واحداً من أفضل أجهزة الألعاب مبيعاً في العالم؛ لأنّه قدّم تجربة ألعابٍ جديدةً تماماً، وابتكر فئةً خاصّةً به في سوق الألعاب.

أظهرت هذه الأمثلة كيف يمكن للتّضحية الاستراتيجيّة أن تحدث تحوّلاً كبيراً في السّوق، إذا نفّذت بذكاءٍ وتركيزٍ؛ إنّها ليست مجرّد تنازلٍ عن جانبٍ واحدٍ، بل استثمارٌ مدروسٌ في جانبٍ آخر يعيد تعريف الطّريقة الّتي تتفاعل بها العلامات التّجاريّة مع عملائها.

خلق مساحةٍ جديدةٍ

ينطبق المبدأ ذاته على العلامات التجارية الرّائدة الّتي أحدثت ثورةً في أسواقها، مثل "ليكويد ديث" (Liquid Death)، إذ لم يتوقّع أحدٌ أن يتمكّن أيّ منتجٍ من قلب صناعة المياه التّنافسيّة رأساً على عقبٍ، أو جعلها تبدو مثيرةً. لكن، الشّركة نجحت في تحقيق ذلك عندما تحدّت القيم الأساسيّة لصناعة المياه، مثل النّقاء والنّظافة، وخلقت لنفسها مكانةً فريدةً لا يمكن للمنافسين تقليدها بسهولةٍ.

عندما تستكشف أفكاراً جديدةً، تذكّر دائماً أنّ الفكرة الّتي تبدو "غير منطقيّةٍ" على الورق قد تكون نواة نجاحٍ كبيرٍ. نعم، يبدو هذا وكأنّه مزحةٌ، لكنّه يحمل حقيقةً لا يمكن إنكارها.

نجحت ليكويد ديث في بناء علامتها التّجاريّة بجرأةٍ غير مسبوقةٍ، حيث دفعت حدود الرّسائل التّسويقيّة إلى أقصى مدى، واعتمدت على شراكاتٍ غريبة الأطوار لتلفت الأنظار. لماذا؟ لأنّ الماء في جوهره منتجٌ مملٌّ لا يثير الاهتمام. لكنّ الشّركة استطاعت تحويل هذا الملل إلى عامل جذبٍ من خلال حملاتٍ تسويقيّةٍ لا يمكن تجاهلها، مثل إصدار "التّابوت المحدود" بالتّعاون مع "ييتي" (YETI). بذلك، فرضت نفسها كعلامةٍ تجاريّةٍ لا يمكن للعين أن تغفلها. قد لا يكون هذا التّوجّه معجزةً من نوع تحويل الماء إلى نبيذٍ، لكنّه بلا شكٍّ يظهر عبقريّةً تسويقيّةً نجحت في جعل العلامة التجارية "مختلفةً".

لم تعتمد هذه النّجاحات على الحظّ أو المصادفة، بل على قوّة الإبداع وإصرارٍ لا يقبل الهزيمة، إذ استطاعت الشّركة أن تجبر العالم على الالتفات إلى فكرتها، وخلقت لها مكاناً حقيقيّاً في السّوق.

غالباً ما يقع المسوّقون في فخّ محاولة التّغلّب على المنافسين من خلال إضافة ميزاتٍ جديدةٍ أو تحسيناتٍ طفيفةٍ. ولكن، هذا الطّريق يدخل الشّركات في سباقٍ نحو القاع، حيث تتحوّل المنتجات إلى سلعٍ عاديّةٍ، وتصبح الهوامش الرّبحيّة ضئيلةً. هذا السّباق لا يريد أحدٌ الفوز به؛ لأنّه يؤدّي إلى الاستنزاف الماليّ عبر حملاتٍ إعلانيّةٍ مكلّفةٍ تنفّذ فقط لضمان الاستمرار.

- إذاً، ما الرّسالة الأهمّ؟ لا تسع إلى أن تكون الأفضل فحسب، بل اسع إلى أن تكون مختلفاً؛ لأنّ التّميّز الحقيقيّ هو الّذي يعيد تعريف السّوق، ويخلق مساحةً فريدةً لا يمكن للمنافسين الوصول إليها.

اكتشاف منطقتك الاستراتيجيّة

لتطوير استراتيجيّةٍ رابحةٍ، يوصي أليكس سميث باستخدام إطار عملٍ بسيطٍ، لكنّه قويٌّ للغاية:

• حدّد الفئة الّتي تمثّلها شركتك: "نحن الوحيدون في فئة X..."
• حدّد ما ستضحّي به: "نحن نضحّي بـ Y..."
• وضّح الابتكار الّذي سيوفّره هذا التّوجّه: "حتّى نتمكّن من تحقيق Z..."
• بيّن القيمة الفريدة الّتي ستقدّمها: "لتوفير X للعميل..."

ما يغفل عنه معظم الشّركات، وفقاً لسميث، هو أنّ الاستراتيجيّة لا تتمحور حول الأهداف أو مؤشّرات الأداء أو المنتج نفسه، بل حول القيمة الحقيقيّة الّتي تقدّمها للعملاء.

يبرز سميث مثال "رالف لورين" (Ralph Lauren) كمثالٍ رائعٍ على هذا الفهم، فعندما بدأت الشّركة في تقديم قهوةٍ تحمل علامتها التّجاريّة داخل متاجرها، لم يكن الهدف هو بيع القهوة بحدّ ذاتها، بل تعزيز مفهوم أسلوب الحياة الّذي تمثّله العلامة التجارية.

فهمت رالف لورين أنّ قيمتها الحقيقيّة لا تقتصر على الملابس، بل تشمل تقديم تجربة حياةٍ مترفةٍ ومتكاملةٍ. لهذا السّبب، إذا قرّرت الشّركة بناء منازل تحمل علامتها التّجاريّة، فستكون هذه الخطوة منطقيّةً ومتماشيةً تماماً مع استراتيجيّتها. سيحبّ العملاء الفكرة؛ لأنّ العلامة التجارية ركّزت على تقديم أسلوب حياةٍ، وليس مجرّد منتجٍ. أمّا أنا، فإذا كنت أملك القدرة الماليّة، فلن أتردّد في شراء منزلٍ يحمل توقيع "رالف لورين"؛ لأنّ الفكرة تعكس تميّز العلامة التّجاريّة وتفرّدها.

- ما الدّرس؟ تعتمد الاستراتيجيّة النّاجحة على تحديد القيمة الفريدة الّتي يمكن لشركتك تقديمها. لا تركّز على المنتج فقط، بل ركّز على بناء تجربةٍ متكاملةٍ تمنح العملاء شعوراً بالتّفرّد والانتماء إلى عالمٍ أوسع من القيم والأنماط الحياتيّة.

فخّ الاستراتيجيّة

تندفع العديد من الشّركات نحو تنفيذ التّكتيكات، دون أن تطوّر استراتيجيّةً واضحةً ومتماسكةً، وأرى ذلك يتكرّر كثيراً مع عملائي، إذ يستثمرون الأموال في تصميم النّماذج الأوّليّة، ويشترون كمّيّات الحدّ الأدنى من المنتجات، ويطلقون حملاتٍ تسويقيّةً، دون أن يفهموا ما إذا كانوا يقدّمون قيمةً حقيقيّةً جديدةً للسّوق أم لا.

يحذّر أليكس بقوله: "التّحسين البسيط بطبيعته غير استراتيجيٍّ، فهو يتسبّب في فشل عددٍ أكبر من الشّركات مقارنةً بعدد الشّركات الّتي ينقذها". فعندما تدّعي شركتك أنّها "أفضل" من منافسيها، فإنّك تعترف فعليّاً بأنّك "مثلهم"، لكن مع تحسيناتٍ طفيفةٍ فقط. بذلك، تدع نفسك تلعب لعبتهم وبشروطهم. ولتحقيق النّجاح الحقيقيّ، تحتاج الشّركات إلى إنشاء لعبتها الخاصّة بقواعدها الفريدة.

نجد مثالاً رائعاً على هذا في شركة "إيكيا" (IKEA). لعقودٍ طويلةٍ، ركّزت الشّركة على تملّك مساحةٍ استراتيجيّةٍ واضحةٍ: جعل التّصميم الدّاخليّ بأسعارٍ معقولةٍ ومتاحاً للجميع. صحيحٌ أنّ أثاثها قد يكون صعب التّجميع، وجودته ليست الأفضل، لكنّ هذا ليس محور استراتيجيّتها، فعندما أطلقت إيكيا مؤخّراً خطّاً جديداً من الأثاث المصمّم خصّيصاً للأشخاص ذوي الإعاقات الحركيّة، لم يكن ذلك مجرّد استجابةٍ لاحتياجات السّوق، بل كان تعزيزاً لالتزامها الاستراتيجيّ بجعل التّصميم والرّاحة في متناول جميع فئات المجتمع.

- الرّسالة الأهمّ؟ لا تجعل هدفك الأساسيّ هو أن تكون أفضل فقط. بدلاً من ذلك، ركّز على بناء مساحةٍ استراتيجيّةٍ مميّزةٍ تملكها بالكامل، فحدّد القيم الّتي تميّز علامتك التّجاريّة وعمّق التزامك بها، فاللّعب وفق قواعد المنافسين يجعل النّجاح أصعب، بينما إنشاء لعبتك الخاصّة يفتح أمامك الطّريق للتّميّز والاستدامة.

الطّريق إلى الأمام

تعدّ الاستراتيجيّة فكرتك الأساسيّة، وهي النّجم القطبيّ الّذي يوجّهك في طريق النّجاح، فغالباً ما تبدو أقوى الاستراتيجيّات واضحةً وبديهيّةً بعد تحقيق النّجاح، لكنّها قد تبدو مجنونةً وغير منطقيّةٍ في البداية، فإذا وضعت استراتيجيّتك بالشّكل الصّحيح، ستظلّ ثابتةً، بينما يمكن أن تعدّل التّكتيكات وفقاً للمتغيّرات.

النّقاط الأساسيّة:

• ابدأ بأن تكون "مختلفاً"، وتوقّف عن محاولة أن تكون "أفضل".
• ركّز على خلق قيمةٍ جديدةٍ، بدلاً من تقليد الحلول الموجودة.
• تخلّ عن الأفكار التّقليديّة الّتي تقدّسها صناعتك.
• قدّم قيمةً فريدةً، وفكّر بها بدلاً من التّركيز على المنتج الّذي تبيعه.

حين تغريك المنافسة بالسّعي نحو تحسين منتجك لتكون "أفضل"، تذكّر: هذا ليس استراتيجيّاً، بل مجرّد فخٍّ، إذ تتطلّب الاستراتيجيّة الحقيقيّة شجاعةً للتّخلّي عن شيءٍ تعتبره صناعتك أمراً أساسيّاً ومقدّساً، بهدف خلق شيءٍ فريدٍ وغير مسبوقٍ.

منتجك هو مجرّد وسيلةٍ حاليّةٍ لنقل القيمة الّتي تقدّمها. ويمكن لهذه الوسيلة أن تتغيّر بالكلّيّة، بينما تظلّ استراتيجيّتك الأساسيّة ثابتةً. لكن، عليك أن تحدّد بدقّةٍ طبيعة العمل الّذي تمارسه قبل اتّخاذ أيّ خطوةٍ.