تقييم الأداء الوظيفي: كيف تُراقب تقدّم أعضاء فريقك؟

لم يعد من المُمكن على الإطلاق في العصرِ الحديثِ أن تتجاهلَ أيُّ شركةٍ أو مؤسَّسةٍ تقييم الأداء الوظيفي للموظَّفين دوريّاً، وليس فقط عند نهاية فترة الاختبار الأولى، أو عند الرَّغبة في تخفيض نسبة العمالة أو تسريح الموظَّفين، أو حالة حدوث طوارئٍ قُصوى كما تنتهجُ معظم الشّركات الآن. فقد كشفت دراسةٌ استقصائيَّةٌ لشركة WTW الاستشاريَّة أنَّ شركةً واحدةً من كلِّ أربعٍ في أمريكا الشَّماليَّة؛ أيّ نسبة 26% هي الَّتي تشعرُ أنَّ أنظمةَ إدارة الأداء لديها فعَّالةٌ، وتُؤتي ثمارها بالفعل.

فما هو تقييم الأداء الوظيفي للموظَّفين؟ وما أهميَّته للشَّركة والعمَّال أنفسهم؟ وما الطُّرق الاحترافيَّة الصَّحيحة لإجرائه ليُؤتي ثمارهُ في زيادة الإنتاجيَّة والأرباح ورفع المستوى الوظيفيّ للجميع؟ ولماذا تفشل نسبةٌ كبيرةٌ من الشَّركات في تنفيذه، أو تتجاهلهُ تماماً؟ كلّ هذا وأكثر سوف نتعرَّفُ عليه الآن.

ما هو تقييم الأداء الوظيفي؟

تقييم الأداء الوظيفي للموظَّفين أو مراجعة الأداء عبارةٌ عن عمليَّةٍ تستخدمها المؤسَّسات لمنح موظَّفيها والعاملين بها تعليقاتٍ بشأن مستوى إنتاجيَّتهم ومهارتهم ومساهمتهم في تحقيق أهداف الشَّركة مع توثيق هذه البيانات رسميّاً، وتسجيلها في ملف الموظَّف مع استخدام أسئلةٍ مُحدَّدةٍ وبياناتٍ واضحةٍ وأساليب تقييم نوعيَّة وكميَّة متباينةٍ.

وعلى الرَّغم من ضرورة تنفيذ هذا التَّقييم دوريّاً، إلَّا أنَّ معظمَ الشَّركات تُجريه مرَّةً واحدةً سنويّاً، وبعضهم قد يكتفي بتقييم أداءٍ واحدٍ فقط للموظَّف في نهاية فترة الاختبار الأوليَّة، وهذا من أكثر الأمور الخاطئة الَّتي تقعُ بها الشَّركات في العصر الحديث.

والحقيقة الَّتي تجعلُ الكثير من المديرين والشَّركات تتجاهلُ تقييم الأداء الوظيفي للموظَّفين أنَّ الأمرَ ليس سهلاً على الإطلاق، فقد يؤدِّي إلى تزايد نسبة قلق جميع المشاركين في التَّقييم بدءاً من المديرين أنفسهم وحتَّى أحدث موظَّفٍ، فالصُّورة الذّهنيَّة عن التَّقييمات أنَّها تتمُّ فقط لتسريح العمالة غير المنتجة أو لتوفير النَّفقات. ولكن على العكس تماماً، فإذا أُجري التَّقييم دوريّاً وبانتظامٍ وبطريقةٍ احترافيَّةٍ صحيحةٍ، فإنَّه يُمكن أن يُصبحَ من المحاور الأساسيَّة في دعم مجهود الموظَّفين وزيادة تأثيرهم في نجاح المنظَّمة ورفع مستوى التَّوقُّعات على المدى البعيد مع تحقيقٍ أفضل للأهداف. ^[1]  

أهمية تقييم أداء الموظف

يتمتَّعُ تقييم أداء الموظَّف بأهميَّةٍ كبيرةٍ لكلٍّ من الشَّركة والعاملين على حدٍّ سواءٍ، ومن أهمِّ الفوائد الَّتي تعود على الجميع: ^[2]  

التّشجيع على العمل الجيّد

فمع تسارع وتيرة العمل قد ينسى المديرون الثَّناء على الموظَّفين الجيدين؛ لذا فإنَّ تقييم الأداء يعدُّ من طرق تعزيز قيمة العمل الإيجابيِّ ومكافأته والتَّأكيد للموظَّف أنَّه على المسار الصَّحيح، ممَّا يُعزّز من المعنويَّات، ويبني صلةً وثيقةً بين صاحب العمل والعاملين.

الحماية من التّقاضي

فعندما تُسجِّل أداء الموظَّف على مدى فتراتٍ ثابتةٍ، وتسجِّل هذا في ملفِّه، فإنَّ قرارَ تسريحه من العمل سوف يكون بناءً على تقييماتٍ مسجَّلةٍ، وليس نتيجة موقفٍ شخصيٍّ يستدعي اتّخاذ إجراءاتٍ قانونيَّةٍ ضدَّ الشَّركة.

تحسين عملية التّوظيف

فإذا لاحظ المُشرف من نماذج تقييم الأداء وجود نقصٍ في مهارةٍ أو خبرةٍ محدَّدةٍ لدى قطَّاعٍ من الموظَّفين، فيُمكن الانتباه أكثر إلى هذا الجانب في عمليَّات التَّوظيف المستقبليَّة.

زيادة فرص النّمو والتّطوّر

فيُساعد تقييم الأداء على معرفة الموظَّفين لمدى تطوّرهم في أداء المهامّ المكلَّفين بها، وبالتَّالي زيادة توقُّعاتهم المهنيَّة أو تطويرها، فالتَّركيز على الأداء الفرديّ يزيد من فهم الموظَّف للمطلوب منه أكثر وما المجالات الَّتي ينبغي عليه تحسينها.

تحديد قادة المستقبل

من خلال معرفة نقاط القوَّة في كلّ موظَّفٍ يمكن بسهولةٍ وضع بدائل جاهزةٍ عند غياب أو استقالة أحد الموظَّفين أو المديرين بحيث لا يتعطَّل العمل، أو تضطرُّ لتعيين شخصٍ مؤقَّتٍ دون معرفةٍ حقيقيَّةٍ بمهاراته وخبراته.

زيادة التّركيز

فمعرفة الموظَّفين بالتَّقييم الدَّوريّ للأداء، وأنَّ الأمرَ ليس فقط في بداية التَّعيين أو عند الرَّغبة في تخفيض الميزانيَّة يجعلهم أكثر تركيزاً وتواصلاً مع الإدارة وأهدافها.

تقليل معدّل دوران الموظفين

عندما ترصد بوضوحٍ مواطن الخلل في أداء الموظَّفين، وتتعرَّف على مهاراتهم وطرق التَّواصل الفعَّالة معهم والطُّرق الملائمة لتحفيزهم وتقديم بيئة عملٍ ملائمةٍ، فإنَّ هذا يُقلّل من معدَّل مغادرة الموظَّفين للعمل، وبالتَّالي توفير موارد البحث من جديدٍ عن موظَّف وتدريبه.

تعزيز بيئة العمل التّعاونيّة

عندما تضع معايير محدَّدةً للتَّقييم، ومنها العمل التَّعاونيُّ أو المشاركة وتقديم حلولٍ وغيرها، فإنَّك تزيد من قيمة العمل الجماعيّ دون إهمال مساهمة الأفراد في الوقت ذاته.

شاهد أيضاً: استراتيجيات لزيادة الإنتاجية دون الوصول للاحتراق الوظيفي

خطوات تقييم أداء العاملين

لكي تتمَّ عمليَّة تقييم أداء العاملين باحترافيَّةٍ احرص كمدير موارد بشريَّةٍ أو مسؤولٍ عن فريقٍ أو صاحب شركةٍ على اتِّباع كل أو معظم الخطوات التَّالية: ^{[3] [2]}  

حدّد توقّعات واضحةً من البداية

أقلّ من نصف الموظَّفين أو تحديداً 48% منهم يعرفون بوضوحٍ المتوقَّع منهم في العمل، وهذا الارتباك يؤدّي إلى انخفاض المشاركة والإنتاجيَّة، ويُعيق عمليَّة التَّحفيز؛ لذا عند تقييم الأداء يجب عدم إغفال وضع توقُّعاتٍ واضحةٍ للموظَّف تساعده على تصوُّر شكلِ النَّجاح الذي ترغب فيه المؤسَّسة، فهل زيادة المبيعات أم انتشار الفروع أو السُمعة الجيِّدة أو غيرها من أهدافٍ، ولتحديد التَّوقُّعات الواضحة سوف تحتاج إلى:

• وضع مسؤوليَّاتٍ واضحةٍ وتسليمات ثابتة تتلاءمُ مع الخبرة والمنصب داخل الفريق.
• تحديد أهدافٍ عامَّةٍ للعمل قابلةٍ للقياس على أساسٍ ربع سنويٍّ.
• إنشاء مؤشّرات أداءٍ رئيسيَّةٍ واقعيَّةٍ KPIs، وهي المقاييس المستخدمة لتتبُّع التَّقدُّم نحو الأهداف.

التّقييم كلّ 90 يوماً

وجدت دراسةٌ استقصائيَّةٌ أنَّ 63% من الموظَّفين يرغبون في المزيد من التَّعليقات اللَّحظيَّة على عملهم، وخصوصاً من جيل الألفيَّة والجيل Z؛ فلم يعد كافياً لدى الموظَّف مجرَّد الاحتفاظ به وعدم طرده لمعرفة أنَّه على الطَّريق الصَّحيح؛ لذا يجبُ أن يكونَ تقييم الأداء على فتراتٍ متقاربةٍ، وأصبح التَّقييم الرُّبع سنويٌّ هو الأكثر شيوعاً، مع إمكانيَّة تقديم تعليقاتٍ أكثر تواتراً قبل التَّقييم الرَّسميّ.

استخدم نموذجاً ثابتاً لتقييم الأداء وتحقيق الاتّساق

لكلِّ شركةٍ نموذج تقييم أداءٍ خاصٌّ بها، لكن يجبُ أن يكونَ محدَّداً بعناصر ثابتةً لدى الجميع من أصغر فردٍ إلى أعلى منصبٍ؛ لتوفير المزيد من الموضوعيَّة، بالإضافة لتوفر اختباراتٍ محدَّدةٍ، وهناك الكثير من البرامج على الإنترنت لتقديم نموذج تقييم أداءٍ يُمكن اختيار ما يتلاءم مع أهدافك، وعادةً ما يشملُ كلّ من:

• الأداء الوظيفي.
• جودة العمل.
• المهارات والكفاءات.
• المصداقيَّة.
• المبادرة والإبداع.
• التَّواصل بين الأشخاص.
• تعزيز التنوّع والمساواة.
• المساهمة الشَّاملة.
• التَّعاون مع الآخرين.

استخدام نموذج تقييم 360 درجة

لتقديم تقريرٍ عن أداء الموظَّفين بطريقةٍ أكثر كفاءةً حاول اتّباع نموذج 360 درجةٍ، ويكون هذا بالاعتماد على مصادر أُخرى للتَّعليقات وعدم الاكتفاء بتجربتك الشَّخصيَّة كمديرٍ أو مشرفٍ معه، ولكن أيضاً تعليقات العملاء والزُّملاء والمرؤوسين -إن وُجدوا- مع الاحتفاظ بسريَّة التَّعليقات إذا كانت ستسبِّب الحرج، فتفتح هذه التَّعليقات زوايا أُخرى لتقييم الموظَّف، قد تكون غائباً عنها، مثل طريقة حلِّ المشكلات أو تفويض المهامِّ وأسلوب القيادة والالتزام وغيرها.

طلب التّقييم الذّاتي من الموظّف

وهو رأي الموظَّف نفسه في أدائه بناءً على مؤشِّراتٍ محدَّدةٍ، سواء وضعتها الشَّركة نفسها، أو حدَّدها هو لنفسه لتقييم أدائه المهنيّ وحجم إنجازاته ونقاط القوَّة والضَّعف الَّتي يراها في نفسه والجوانب الَّتي يرغبُ في تحسينها سواءً بنفسه أو بمساعدة برامج تدريبيَّةٍ في الشَّركة، وتحديد وجهة نظره في المهامّ المسؤول عنها وهل هي ملائمةٌ أم كثيرةٌ، أم لا تواكبُ تطلُّعاتهِ وكيف يُمكنه التَّفوق في المستقبل وغيرها من أسئلةٍ، وفقاً لأهداف الشَّركة.

صياغة أسئلة مُحدّدة

لتعزيز تقييم الأداء، سواءً الَّذي تمارسه كمُشرفٍ، أو عند التَّقييم الذَّاتيّ للموظَّف من الأفضل استخدام أسئلةٍ مُحدَّدةٍ وعدم ترك الأمر للاختيارات الشَّخصيَّة، ومن نماذج هذه الأسئلة:

• ما عدد المشروعات الَّتي نفذها الموظَّف؟
• ما هي الموارد الَّتي يحتاج إليها في القسم للوصول إلى أهدافه؟
• ما أكبر مشكلةٍ واجهته وما طريقة حلِّها؟
• ما الَّذي يستمتع به الموظَّف في العمل؟
• ما أهدافه الشَّخصيَّة الَّتي تمكَّن من تحقيقها؟
• ما هي التَّجربة الَّتي يفخر بها في العمل؟
• ما هي أهدافه المهنيَّة طويلة الأجل؟
• ما المهارات الجديدة الَّتي يحتاج إلى اكتسابها؟

تقديم الملاحظات النّقديّة فوراً

وهو ليس بالأمر السَّهل على الإطلاق، ولكن إذا كان أداء الموظَّف أقلُّ من التَّوقُّعات، فهذا من الأمور الَّتي يجبُ علاجها فوراً، وفي الوقت ذاته تقديم المكافآت على الأداء المُرتفع، سواءً بشهادات تقديرٍ أو عبارات شكرٍ أو مكافآتٍ وحوافز أو إجازاتٍ وغيرها، وفقاً لميزانيَّة الشَّركة وطبيعتها وحجم الإنجاز، وكُن محدَّداً في تقديم الملاحظات، سواءً بالانتقاد أو الثَّناء.

الاستعداد لخطّة تحسين الأداء

إنَّ Performance improvement plan أو PIP، تكون عبارةً عن وثيقةٍ رسميَّةٍ تُسلِّط الضَّوء على مجالاتٍ محدَّدةٍ ضعيفةٍ لدى الموظَّف، وتحتاجُ إلى التَّحسُّن سواءً بنفسه أو ببرامج تدريبيَّةٍ ووضع خطَّةٍ زمنيَّةٍ مُحدَّدةٍ لهذه التَّدريبات مع الاستعداد لتولّي الموظَّف أدواراً جديدةً، أو منحه إنذاراً بالتَّسريح إذا كان بعيداً تماماً عن التَّوقُّعات.

اتّخاذ القرار النّهائيّ بناء على بياناتٍ كميّةٍ

هناك نوعان من البيانات هي الكميَّة والنَّوعيَّة، ويجب أن تكونَ قراراتك النّهائيَّة بخصوص الموظَّفين بناءً على البيانات الكميَّة القابلة للقياس، ويُمكن التَّعبير عنها بالأرقام، مثل عدد المشروعات الَّتي نجح في تسليمها، ومعدَّل الأخطاء ومتوسّط درجات رضا العملاء، في حين أنَّ البيانات النَّوعيَّة تعدُّ بياناتٍ ذاتيَّةٍ تصف الخصائص، ولا يجب إهمالها أيضاً وفقاً لطبيعة المؤسَّسة والمهام الَّتي يتولَّاها الموظَّف.

اعتبارات أساسيّة عند إعداد نموذج تقييم موظّف إداريٍّ

لكي يكونَ نموذج تقييم أداء الموظَّفين عادلاً بالفعل، ويُسهِم في تطوير منظومة العمل بأكملها يجبُ وضع هذه الاعتبارات أمامكَ عند التَّقييم: ^[4]  

• المعرفة والمهارات الوظيفيَّة: فيجبُ وضع مستوى خبرة الموظَّف والمهارات الَّتي يُبديها في الاعتبار عند التَّقييم.
• جودة العمل: مثل نسبة الأخطاء في العمل المنجز خلال فترةٍ زمنيَّةٍ معيَّنةٍ، فليس الأهمُّ فقط السُّرعة مع عدم الدِّقَّة.
• كميَّة العمل: وهي تقيس مدى مواكبة الموظَّف للمهام المطلوبة من منصبه، ويُمكن هنا مقارنة الأداء مع الموظَّفين في الدَّرجة نفسها لتقييمٍ عادلٍ.
• مهارات الاتِّصال: فهل يتمتَّع الموظَّف بالقدرة على تبادل المعرفة وطرح الأسئلة وتقديم التَّوجيهات، وهل قادرٌ على صياغة أفكاره بطريقةٍ بنَّاءةٍ؟
• مهارات المبادرة وحلُّ المشكلات: فهل يأتي الموظَّف بالمشكلات فقط أم يصطحب معها حلولاً مقترحةً في الوقتِ ذاتهِ.
• الالتزام بالمواعيد: فهل يتوفَّر دائماً عند الطَّلب أم أنَّه كثير الأعذار ودائم التَّذمُّر من المهام.
• تنفيذ الأهداف: فهل عملهم في النّهاية يُحقِّق الهدف الَّذي وضعه المشرف أو المدير؟ وهل قادرون على تحديد وتحقيق أهدافهم المهنيَّة الشَّخصيَّة؟

أخطاء يقع بها الكثيرون عند تقديم تقرير أداء الموظف

من الأمور الَّتي تجعل معظم الشَّركات تتجاهلُ تقييم الأداء الوظيفيّ بانتظامٍ هو وجود مجموعة أخطاءٍ تزيد من عبء العمليَّة، ومن التوتّر داخل الشّركة وبين الموظّفين، ومن هذه الأخطاء التي يجبُ تجنّبها تماماً عند إجراء هذا التّقييم:

• عدم تحديد معايير الأداء: فالمعايير شديدة التَّغيُّر على فتراتٍ زمنيَّةٍ قصيرةٍ مربكةٍ للجميع، فيجبُ وضع معايير واضحةٍ للموظَّف قبل بدء عمله؛ ليعرف المُتوقَّع منه بوضوحٍ شديدٍ، مع توحيد تلك المعايير للجميع في نفسِ المنصبِ.
• التَّقييم لفترةٍ قصيرةٍ: لا بدَّ من تقييم الموظَّف طوال فترة عامٍ، أو إذا كان في الاختبار المبدئيّ، فيكون التَّقييم لعدَّة أشهرٍ، مع الاحتفاظ بالسِّجلَّات الإيجابيَّة والسَّلبيَّة.
• عدم تقديم تعليقاتٍ فوريَّةٍ: لا يجب الانتظار لموعد التَّقييم حتَّى تمنح الموظَّف تعليقاتٍ إيجابيَّةً أو سلبيَّةً عن عمله، بل يجب أن تكونَ فوريَّةً قدر المستطاع، فهذا يساعده على تعديل المسار.
• عدم استعداد المديرين لتقييم الأداء: يلجأ الكثيرون فجأةً إلى تقييم أداءٍ دون تجهيزٍ مسبقٍ للأسئلة أو طريقة التَّقييم الصَّحيحة، وقد يضعون المشاعر أو التَّصرُّفات المؤقتة أو الانطباعات الشَّخصيَّة في الحسبان، ممَّا يُقلِّل من كفاءة التَّقييم، ويجعل الشَّركة تفقد مهاراتٍ جيِّدةً، بسبب عدم الوضوح وانعدام الأمن.
• المقارنة بين الموظَّفين: يجب أن يكونَ الهدف من تقييم أداء العاملين هو معرفة نقاط القوَّة والضَّعف عند كلِّ موظَّفٍ واستثمارها بأفضل شكلٍ ممكنٍ، أو التَّوصُّل لطريقة التَّغلُّب على العقبات، فالتَّقييم بهدف المقارنة يعني الرَّغبة في تسريح بعضهم، وليس تطوير الشَّركة.
• تقييم الشَّخصيَّة وليس الأداء: بالطَّبع العلاقات الشَّخصيَّة والمهارات النَّاعمة مهمَّةٌ في العمل، ولكنَّ تقييم الأداء يجب أن يشملَ الكثير من المقاييس، وليس فقط الطّباع الشَّخصيَّة؛ حتَّى يكون فعَّالاً في تطوير المؤسَّسة.
• عدم منح الموظَّف فرصةً للرَّدّ: لا يجب أن تكونَ عمليَّة التَّقييم والمحادثة المترتبة عليها أحاديَّةً، فيتكلَّم المدير فقط ويستمع الموظَّف، بل ينبغي التَّعرُّف على مخاوف الموظَّفين ومنحهم القدرة على التَّبرير.

شاهد أيضاً: تقييم الخبرة المهنية: كيف تبني فريقاً قوياً بمواهب مميزة؟

أهم الجوانب التي يُساعد تقييم أداء الموظف في تحسينها

عندما تقييم الأداء الوظيفي، فإنَّك ستجد الكثير من الجوانب الَّتي يُمكن تحسينها لزيادة الإنتاجيَّة، ومن أهمِّ تلك الجوانب:

• إدارة الوقت: أي كيفيَّة استخدام الوقت المتاح بفاعليَّةٍ لزيادة الإنتاجيَّةٍ والتَّخلُّص من المُلهيّات عند تحديدها.
• التَّفويض: يُدرك المديرون في الغالب بعد تقييم الأداء وجود حاجةٍ لتحديد أولويَّات المهامّ وتوزيع أدوار العمل بطريقةٍ أكثر ملاءمةً.
• التَّنظيم: ويعني وضع جداول محدَّدةٍ، لتبقى الأمور في المسار الصَّحيح دون نسيان أيّ جانبٍ من جوانب العمل.
• التَّواصل: يجدُ المشرفون جوانب التَّقصير في التَّواصل، ويحدِّدون الطُّرق الملائمة أكثر لتكون التَّعليمات واضحةً مع وسيلةٍ أفضل لتعبير الموظَّفين عن مخاوفهم.
• المشاركة: يُساعد تقييم الأداء على تحسين طرق المشاركة والتَّعاون في مشروعات العمل.

وفي الختام، فإنَّ تقييم الأداء الوظيفي والتَّحدُّث مع الموظَفين بشأنه ليس من الأمور المريحة للجميع، إلَّا أنَّه يُبقيكَ على اطلاعٍ دائمٍ بكلِّ شيءٍ في الشَّركة مع تحديد أصحاب الأداء الأفضل باستمرارٍ، ومن يستحقُّون التَّرقيات والمكافآت ومن يحتاجون إلى التَّدريب أو تغيير الموقع الوظيفيّ، بما يتلاءم مع مهاراتهم ونقاط القوَّة لديهم، وعند تنفيذ الأمر باحترافيَّةٍ دون اعتباراتٍ شخصيَّةٍ، فإنَّ هذا يزيدُ من تحفيز الموظَّفين، مع فهمٍ أفضل لأهداف الشَّركة وتوقُّعاتها وطموحاتها، ممَّا يعود على الجميع بالنَّفع.