كيف تتعامل مع فريق يشكو من ضعف أداء مديره؟

تجيبُ أليسون غرين، كاتبةُ العمودِ في Inc.com، على أسئلةٍ تتعلقُ بقضايا مكانِ العملِ والإدارة، بدءاً من كيفيةِ التعاملِ مع المديرِ المتحكمِ وصولاً إلى كيفيةِ التحدثِ مع أحدِ أعضاءِ الفريقِ بشأنِ رائحةِ الجسمِ.

السؤال

قبل ستةِ أشهرٍ، تمت ترقيتي لقيادةِ مجموعةٍ من ثلاثةِ مدراءٍ، كلُّ منهم يقودُ فريقاً يتألفُ من حوالي 20 شخصاً. أحدُ هؤلاءِ المدراءِ، "هوارد"، تمَّ تعيينُهُ قبلَ شهرين من قبلِ سلفي، لكنْ كانَ واضحاً لي منذ البدايةِ أنَّ أداءهُ ليسَ على المستوى المطلوب. بذلتُ قصارى جهدي لتقديمِ ملاحظاتٍ واضحةٍ لهوارد حولَ ما يحتاجُ إلى تحسينِهِ، ووفرتُ له إعادةَ تدريبٍ، وكنتُ صريحاً معه في أنّهُ إذا لم يُحسِّنْ أداءَهُ بحلولِ تاريخٍ محددٍ، فسيؤدّي ذلك إلى وضعِهِ في خطةِ تحسينِ الأداءِ (PIP) وفي النهايةِ فصلهِ. للأسفِ، لم يتحسّنْ هوارد، لذا قمتُ بفصلِهِ قبلَ شهرٍ.

خلالَ هذهِ العمليةِ، جاءَ إليَّ العديدُ من مرؤوسي هوارد بشكاوى حولَ أدائِهِ الضعيف. حاولتُ الاعترافَ بمخاوفِهِم، وأكّدتُ لهم أنّني أتعاملُ مع المشكلةِ، لكنني لم أعتقدْ أنّه من المناسبِ أن أخبرهم بأنني وضعتُ هوارد بالفعلِ في خطةِ تحسينِ الأداءِ.

بعدَ فصلِ هوارد، عقدتُ اجتماعاتٍ فرديةً مع كلِّ مرؤوسيهِ المباشرينَ، وأخبرني ثلاثةٌ منهم أنّهم شعروا بالإحباطِ؛ لأنّني لم أتخذْ أيَّ إجراءٍ لمعالجةِ أداءِ هوارد. أشعرُ بالسّوءِ لأنني أعطيتهم هذا الانطباعَ، لكنّني لا أريدُ أن أكونَ ذلك النوعَ من المديرينَ الذي يقوّضُ المدراء الذين يعملون تحت إمرته بإخبارِ مرؤوسيهم المباشرينَ عندما يتمُّ توبيخهم، أو وضعُهم في خطةِ تحسينِ الأداءِ، أو فصلُهم. كيف يمكنني طمأنةُ الفريقِ بأنّني أتعاملُ مع أداءِ مديرهم الضعيفِ دونَ الخوضِ في التفاصيلِ المزعجة؟

الرد من أليسون غرين

هذه مسألةٌ معقدةٌ وحساسةٌ.

يشعرُ الموظفونَ بالإحباطِ وفقدانِ الرّوحِ المعنويةِ عندما يجدونَ أنفسهم مضطّرينَ للعملِ تحتَ إدارةٍ سيئةٍ، ويزدادُ إحباطهم إذا اعتقدوا أنَّ الأمورَ لا تُعالجُ. لكنْ في الوقتِ نفسهِ، لا تريدُ أن تقوّضَ المديرَ، أو تنتهكَ خصوصيتَهُ وكرامتَهُ.

المفتاحُ هنا هو أنْ تقدّمَ بعضَ المعلوماتِ دونَ التّطرقِ إلى التّفاصيلِ الدّقيقةِ. الطريقةُ التي تعاملتُ بها مع هذه المسألةِ تتضمّنُ قولَ أشياءٍ مثلَ:

"أقدرُ مشاركتكَ لهذهِ الملاحظاتِ معي، وأتّفقُ معكَ على أنَّ ما تصفهُ هو مشكلةٌ حقيقيةٌ. أعطني بعضَ الوقتِ للعملِ على هذا". "أعدكَ بأنّني أتعاملُ مع هذا الأمرِ خلفَ الكواليسِ. رغمَ أنّكَ قدْ لا تلاحظُ ذلكَ فوراً، إلا أنّني ملتزمٌ بضمانِ تغييرِ هذا الوضعِ". "لا يمكنني مشاركة كامل التفاصيل، لكنْ هوارد وأنا نعملُ على معالجةِ هذا بشكلٍ مختلفٍ. هل يمكنكَ أن تعطيني بضعةَ أشهرٍ لنرى كيفَ يمكننا حلُّ هذا؟".

لن يشعرَ أيُّ شخصٍ في مكانِ هوارد بالارتياحِ عندما تخبرُ مرؤوسيهِ أنّكَ تّتفقُ على أنَّ هناكَ مشكلةً في أدائه، وأنّكَ تعملُ على تحسين الوضع. لكنّ طبيعةَ العملِ كمديرٍ هي أنّهُ إذا كانتْ لديكَ مشاكلُ في الأداءِ، فإنّها ستؤثرُ على فريقكَ بشكلٍ كبيرٍ، وصاحبُ العملِ لديهِ مصلحةٌ في منعِ أعضاءِ الفريقِ من فقدانِ الروحِ المعنويةِ، وربما المغادرةِ بسببها. لذا، كمديرٍ لهوارد، أنتَ في وضعٍ يتطلّبُ منكَ الاعترافَ بوجودِ مشاكلَ، وأنَّ العملَ جارٍ لمعالجتِها، لكنّكَ لستَ بحاجةٍ إلى الخوضِ في تفاصيلِ ما يتمُّ عملُهُ بالضبطِ أو الجدولِ الزمنيِّ المحددِ.

المفتاحُ لنجاحِ هذا النهجِ هو التحرّكُ بسرعةٍ. إذا مرتْ خمسةُ أشهرٍ، ولم يحدثْ تغييرٌ كبيرٌ في الوضعِ، فسوف تفقدُ مصداقيتكَ مع الأشخاصِ الذين تحدّثوا إليكَ. لذا، عليكَ أنْ تكونَ ملتزماً بحلِّ الوضعِ بسرعةٍ وبصدقٍ. كما تحتاجُ إلى متابعةِ الوضعِ للتّأكدِ من أنَّ المشكلةَ قدْ تمَّ حلُّها فعلاً، وهذا قدْ يعني العودةَ إلى الأشخاصِ الذين اشتكوا لكَ وسؤالَهم إذا كانوا قدْ لاحظوا تغييراتٍ.

بهذا الأسلوبِ، يمكنكَ طمأنةُ الفريقِ بأنكَ تأخذُ مخاوفَهم على محملِ الجدِّ، وتعملُ على حلِّها، دونَ انتهاكِ خصوصيةِ هوارد أو تقويضِه أمامَ مرؤوسيهِ.