مقاومة التغيير: كيف نحول الضيف المزعج إلى فرصة ذهبية؟

مقاومة التغيير مثل رغبتنا بعدمِ فتح الباب لضيفٍ أتى فجأةً دون دعوةٍ لإرباك روتين يومنا، وعلى الرَّغم من أنَّه يحملُ هدايا التَّطوُّر، إلَّا أنَّنا نُفضِّل الجلوس على أريكتنا المريحة، لماذا؟ لأنَّنا كبشرٍ نميلُ لتفضيل الاسترخاء على المغامرة في المجهول! دعونا نكتشف معاً كيف نوقف هذا الضَّيف المفاجئ من طرق أبوابنا بلا استئذانٍ، بحيث نستقبلهُ بابتسامةٍ بدلاً من التَّوجُّس.

ما المقصود بمصطلح مقاومة التغيير؟

مقاومة التغيير هي عدم الرَّغبة في التَّكيُّف مع التَّغييرات والظُّروف الجديدة، إذ يمكن للموظَّفين أن يعبِّروا عن عدم استعدادهم لقبول التَّغييرات التَّنظيميَّة، سواءً بشكلٍ واضحٍ مباشرٍ أو بطريقةٍ خفيَّةٍ غير مباشرةٍ. والخوف من المجهول أحد أبرز أسباب مقاومة التَّغيير، وهذا أمرٌ يصعب التَّحكُّم به، فنحن البشر مبرمجون بيولوجيّاً للبحث عن القدرة على التَّنبُّؤ، وبالتَّالي أيُّ حالةٍ من عدم اليقين، حتَّى لو كانت متوقَّعةً أو إيجابيَّةً، يمكن أن تؤدِّي إلى القلق. ^[1]

ومن المهمِّ التَّفريق بين نوعين من المقاومة، الفرديَّة والتَّنظيميَّة: ^[2]

• تحدثُ المقاومة الفرديَّة، حين يقاوم الموظَّفون التَّغيير بناءً على تصوُّراتهم الشَّخصيَّة، واحتياجاتهم الفرديَّة، وتُؤثِّر عوامل، مثل: الأمان الوظيفيّ، والعادات، والعوامل الاقتصاديَّة بشكلٍ كبيرٍ على المقاومة الفرديَّة.
• المقاومة التَّنظيميَّة تحدثُ حين تميل الشَّركة إلى مقاومة التَّغيير والرَّغبة في الحفاظ على الوضع الرَّاهن، وهذا يؤدِّي إلى عدم مرونة الشَّركة وافتقاد القدرة على التَّكيُّف مع المتطلَّبات البيئيَّة أو الدَّاخليَّة للتَّغيير.

غالباً ما تحدث المقاومة التَّنظيميَّة، نتيجة وجود صراعاتٍ داخليَّةٍ على السُّلطة، أو أنَّ عمليَّات اتِّخاذ القرارات الضَّعيفة، أو أنَّ القيادة غير الواثقة، كذلك يمكن أن تحدثَ بسبب الهياكل التَّنظيميَّة البيروقراطيَّة.

شاهد أيضاً: كن مرناً.. إليك 7 أسباب تجعل من التغيير تحدياً

ما هي أسباب مقاومة التغيير؟

إن كان الخوف من المجهول، هو السَّبب البيولوجيُّ الَّذي يقف خلف مقاومة التغيير، فإنَّ هناك العديد من الأسباب الأُخرى الَّتي ترتبطُ بظروف الفرد كذلك طبيعة المؤسَّسة الَّتي يعمل بها، فما هي الأسباب الأكثر شيوعاً وكيف نتغلَّب عليها؟ ^[2]

انعدام الثقة

عندما لا يثقُ الموظَّفون بالشَّخص الَّذي يقوم بإجراء التَّغيير، يُمكن أن تكونَ مقاومتهم حاجزاً كبيراً، يعتقدُ مستشار التَّغيير والمؤلِّف Rick Maurer أنَّ نقص الثِّقة في الَّذين يقومون بالتَّغيير، هو أحد الأسباب الأكثر تجاهلاً لمقاومة التَّغيير الدَّاخليّ في المؤسَّسات الكبيرة. ووفقاً لوجهة نظر مورر، فإنَّ المشكلة هنا ليست مع التَّغيير نفسه، بل الشَّخص الَّذي يقوم به، ولحلِّ هذه المشكلة يجب أن يكون قائد التَّغيير شخصاً موثوقاً بين موظَّفيه، ومحبوباً أيضاً.

الاستجابات العاطفيّة

تغييرُ الوضع الرَّاهن معقَّدٌ، ويميلُ معظم النَّاس إلى الرَّدِّ بشكلٍ عاطفيٍّ على الاضطرابات في روتينهم المعتاد، طبعاً هذا ردُّ فعلٍ طبيعيٌّ وحتميٌّ، وغالباً فإنَّ تجاهلَ ذلك سيؤدِّي فقط إلى مقاومةٍ أَقوى.

استخدام نماذج إدارة التَّغيير الَّتي تُركِّز على الاستجابات العاطفيَّة للتَّغيير، مثل منحنى التَّغيير لكوبلر-روس أو نموذج الانتقال لبرجز، يُمكن أن يخفِّفَ من هذا السَّبب الشَّائع للمقاومة، إذ يعترفُ كلا النَّموذجين بأنَّ التَّغيير يمكن أن يؤدِّي إلى مشاعر الفقد والحزن، وبالتَّالي يجب أن يكونَ القائمون بالتَّغيير مستعدِّين لإدارة هذه المشاعر وتحريك النَّاس نحو قبول التَّغيير.

ابدأ بتدريب قادة التَّغيير على التَّعامل مع مقاومة التَّغيير بتعاطفٍ، واحرص أن يكون متفهِّماً لاستجابات الموظَّفين العاطفيَّة، ففي حين قد يتجاوز بعضهم مراحل في منحنى التَّغيير، سيعود آخرون إلى العادات القديمة، أو يكون لديهم ردود فعلٍ سلبيَّةٌ متعدِّدةٌ خلال الانتقال. ولإدارة هذه الاستجابات، يجب على قادة التَّغيير توضيح الحاجة إلى التَّغيير مع الاستماع بعنايةٍ إلى التَّغذية الرَّاجعة من المتأثِّرين، فالنَّاس يريدون أن يشعروا بأنَّهم مسموعون، فلا تتردَّد بإخبارهم أنَّ آراءهم ذات قيمةٍ في عمليَّة التَّغيير.

نقص التّدريب وموارد الدعم

تُظهرُ مقاومة التغيير غالباً عندما يشعرُ الموظَّفون بعدم الجاهزيَّة للتَّكيُّف وتبنِّي العمليَّات الجديدة؛ بسبب نقص التَّدريب والتَّوجيه والدَّعم اللَّازمين، وللتَّغلُّب على المقاومة الدَّاخليَّة النَّاتجة عن نقص التَّدريب والدَّعم، يجب على الشَّركات:

• توفير برامج تدريبيَّةٍ شاملةٍ تزوِّد الموظَّفين بالمعرفة والمهارات الجديدة اللَّازمة للانتقال بنجاحٍ.
• تمكين الموظَّفين بموارد الدَّعم الذَّاتيّ، بحيث لا يشعرون بأنَّ التَّغيير معقَّدٌ.
• تخصيص الموارد بشكلٍ مناسبٍ، وضمان توفِّر الموارد الكافية، مثل التُّكنولوجيا والأدوات والميزانيَّة، لدعم جهود التَّغيير.

فذلك يساعدُ الموظَّفين على الشُّعور بالتَّمكين والثَّقة في قدرتهم على تنفيذ التَّغيير بفعاليَّةٍ.

الخوف من الفشل

لن يدعمَ النَّاس التغيير إذا لم يكونوا واثقين في قدرتهم على التَّكيُّف معه، عندما يشعر النَّاس بالتَّهديد من نقاط ضعفهم، سواء كانت حقيقيَّةً أم متخيَّلةً، يحاولون حماية أنفسهم من الفشل عن طريق مقاومة التَّغيير. ويهدف نموذج ADKAR إلى معالجة الخوف من الفشل من خلال مكوني المعرفة والقدرة، فالمعرفة تتعلَّق بالتَّدريب الفعَّال، والهدف هو تزويد النَّاس بالأدوات الَّتي يحتاجونها لتسهيل التَّغيير، بما في ذلك تلك اللَّازمة للتَّعامل مع الانتقالات، أمَّا القدرة فتتعلَّق بالثِّقة بالنَّفس، فالنَّاس بعد التَّدريب يحتاجون للشُّعور بالرَّاحة في تطبيق المعرفة الَّتي اكتسبوها.

ضعف التواصل حول التغيير

المفتاح لإدارة التَّغيير بنجاحٍ هو إنشاء حوارٍ نشطٍ، عندما تتحدَّث مع النَّاس بدلاً من التَّحدُّث إليهم، ستواجه مقاومةً أقلّ، فابدأ بوضع خطَّةِ تواصل للتَّغيير، قبل بدء التَّغيير، يجب أن تكون لديك عدَّة إجراءاتٍ تواصل مخططاً لها، مثل إعلان التَّغيير، المناقشات الجماعيَّة الصَّغيرة، الاجتماعات الفرديَّة، وطرق جمع التَّغذية الرَّاجعة.

عند التَّحدُّث مع الموظَّفين حول التَّغيير، أجب عن السُّؤالين "ما الفائدة بالنِّسبة لي؟" و"ماذا يعني لي هذا؟"، عندما تعالج المخاوف الفرديَّة، تزيد من مشاركة الموظَّفين الَّذين يريدون معرفة كيف سيؤثِّر التَّغيير عليهم بشكلٍ خاصٍّ، وماذا سيحتاجون إلى فعله لتنفيذ التَّغيير وتثبيته.

بالإضافة إلى ذلك، من المهمِّ تقديم تحفيزٍ مستمرٍّ طوال عمليَّة التَّغيير، إذ تُسلِّط نظرية كوتر للتَّغيير المكوَّنة من 8 خطواتٍ الضَّوء، على أهميَّة التَّركيز على الانتصارات قصيرة الأجل في الخطوة السَّادسة من عمليَّة التَّغيير، فعندما يتمُّ تكريم الموظَّفين على جهودهم، يزيد حماسهم ورغبتهم في دعم التَّغيير.

الجداول الزمنية غير الواقعية

يجب تحقيق توازنٍ بين خلق إحساسٍ بالإلحاح وإعطاء الوقت الكافي للانتقال، بعبارةٍ ثانيةٍ لا تفرض التَّغيير بسرعةٍ كبيرةٍ؛ لأنَّك عندما تفعل ذلك يصبح من السَّهل إهمال عناصر مهمَّةً في خطَّتك، فابدأ بوضع جدولٍ زمنيٍّ لتنفيذ التَّغيير، حدِّد كلَّ إجراءٍ وحدِّد المواعيد النِّهائيَّة، حتَّى يكون لديك فكرةٌ عامَّةٌ عن المدَّة الَّتي ستستغرقها العمليَّة بالكامل، غالباً ما يساعد تخطيط المسار بين الحالة الحاليَّة واعتماد التَّغيير في تحديد خطواتٍ إضافيَّةٍ لتسهيل الانتقال.

بالطَّبع ليس عليك الخوف من إجراء التَّعديلات، إذا كان فريقكَ يحتاج إلى وقتٍ أطول لفهم التَّغيير أو الاستفادة من تدريبٍ إضافيٍّ لإدارة التَّغيير، قم بذلك.

الثقافة التنظيمية القائمة والأعراف

تحدثُ مقاومة التغيير غالباً، عندما تكون ثقافة الشَّركة الحاليَّة والأعراف متجذِّرةٌ بعمقٍ، ما يعوق قبول الطُّرق الجديدة للقيام بالأشياء، مثل العمليَّات الجديدة، والقيادة، وهيكل الفريق، أو التُّكنولوجيا، وللتَّغلُّب على هذا التَّحدِّي، يجب على المؤسَّسات:

• تعزيز ثقافةٍ تكيفيَّةٍ، ومرنةٍ، ومنفتحةٍ على التَّعلُّم، وخَلق بيئةٍ تُقدِّر التَّحسين المستمرِّ والابتكار، فلا تتردَّد بتشجيع الموظَّفين على مشاركة أفكارهم ومنظورهم ومكافأة الَّذين يتبنُّون التَّغيير.
• القيادة بالقدوة، أي نمذجة التَّغيير السُّلوكيِّ المطلوب من القمَّة إلى الأسفل، فعندما يشارك القادة بنشاطٍ في التَّغيير ويدعمونه، يكون ذلك مثالاً إيجابيّاً للآخرين؛ ليتَّبعوه ويخلق شعوراً لدى الموظَّفين بأنَّهم جميعهم مع مدرائهم معنيُّون بالأمر.

كيف تتغلب الشركات على مقاومة التغيير؟

تدرك الشَّركات الذَّكيَّة أنَّ التَّعاملَ مع مقاومة التغيير، يتطلَّب مزيجاً فعَّالاً من التَّواصل الجيد، والاستماع الفعَّال، والتَّدريب المستمرِّ، كذلك مراعاة المشاعر؛ لتصبح تجربة التَّغيير بمثابة مهرجانٍ يحتفل به الجميع موظَّفين ومدراء.

ماذا تستطيع الشَّركات أن تفعل أيضاً، للتَّخفيف من مقاومة التَّغيير داخلها؟ ^[1]

التّواصل المبكّر والمتكرّر

أخبر الموظَّفين بالتَّغييرات القادمة في أقربٍ وقتٍ ممكنٍ، وفكِّر، هل لديك موظَّفٌ يجذب الآخرين إليه، أو يتمتَّع بآراءٍ مؤثِّرةٍ لدى زملائه؟ احصل على دعمه وساعده في قيادة التَّغييرات الَّتي تأمل في تحقيقها، فهذا يساعدُ في بناء جسرٍ بين الموظَّفين والإدارة.

إذاً لا تنسَ إشراك الأطراف الرَّئيسيَّة في عمليَّة التغيير، خاصَّةً أولئك الَّذين يثق بهم زملاؤهم، إذ يمكن أن يساعدوا زملاءهم في التَّكيُّف بسرعةٍ أكبر، كذلك أخبر الموظَّفين بكلِّ المعلومات الَّتي تستطيعُ مشاركتها معهم، وبحال طرحوا عليك أسئلةً لا تستطيع الإجابة عليها، قُل لهم أنَّك لا تمتلك المعلومات الآن، أو أنَّك ستبحث بالأمر، وستشاركهم الإجابة بمجرَّد أن تتمكَّن من ذلك.

تذكَّر دائماً أنَّه حين يكون هناك نقصٌ في التَّواصل، يميل النَّاس إلى ملء الفراغ بالتَّكهنات والشَّائعات؛ لذا كلَّما كنت أكثر انفتاحاً وصدقاً في تواصلك معهم، كلَّما بددت تكهناتهم، ووضعت حدّاً للشَّائعات.

شاهد أيضاً: تغيير كلمة واحدة يمكن أن يحدث فرقاً كبيراً في حياتك

الاستماع إلى الموظفين

استمع إلى مخاوف الموظَّفين، حيث إنَّ لديهم فرصةً جيّدة للتَّعرُّف على النِّقاط العمياء المحتملة في الخطَّة؛ نظراً لعملهم اليوميِّ، وهذا أيضاً يجعلهم يعرفون أنَّ آراءهم ذات قيمةٍ لدى الشَّركة، على الرَّغم من أنَّك لا تحتاج إلى دمج جميع أفكارهم، إلَّا أنَّ الاستماعَ سيساعدك في تحديد مصادر المقاومة ومعالجة الأسباب الجذريَّة. على سبيل المثال، قد يكون الموظَّفون قلقين بشأن الجدول الزَّمنيّ للتَّغييرات المقترحة، وهذا قلقٌ مشروعٌ، إذا استطعت اشرح عمليَّات اتِّخاذ القرار، وابحث عن طرقٍ لمعالجة الموضوع بالتَّعاون معهم، أو توضيح الرُّؤية للجدول الزَّمنيّ بشكلٍ أفضل.

تثقيف الموظفين حول قيمة التغيير

تحاول المنظَّمات بشكلٍ عامٍّ تحسين الأمور، وليس جعلها أسوأ للموظَّفين، ربَّما كانت الطَّريقة القديمة لتنفيذ الأمور تمثِّل مشكلة أمانٍ محتملةً، أو كانت غير فعَّالةٍ، فبناء حالةٍ لضرورة التَّغيير يمكن أن يساعدَ الموظَّفون على التَّكيُّف معه بسرعةٍ أكبر، حتَّى في الحالات الَّتي قد لا يحبُّونها، كيف سيؤثِّر هذا التَّغيير عليهم مباشرةً؟ هل ستجعل جهود التَّغيير الأمور أسهل، أوأفضل، أو أكثر كفاءةً على المدى الطَّويل؟

تسمية المشاعر

عندما نسمِّي المشاعر، ننقلُ الاستجابة العاطفيَّة من حالةٍ داخليَّةٍ يصعب التَّعامل معها، إلى شيءٍ خارجيٍّ، فالمشاعر المعلنة يسهل التَّعامل معها بخلاف تلك المجهولة.

في حالة التَّغيير التَّنظيميّ، تسمية الخوف أو الإحباط أو القلق يُمكن أن تساعدَ الموظَّفين على التَّعامل معها بسرعةٍ أكبر، فحاول أن تُحفِّز الموظَّفين على البوح بمشاعرهم، مثلاً قُل لهم: "أشعر أنَّ بعضكم ليس سعيداً بالتَّغيير"، سيكون هذا بمثابة مقدِّمةٍ ليعبِّروا عن مشاعرهم الحقيقيَّة، ما يساعدك على تبديد أيّ مخاوف لديهم قد لا تكون على درايةٍ بها.

لا يحتاج القادة إلى قضاء ساعاتٍ طويلةٍ في معالجة المشاعر، ولكن من الجيد التَّعامل مع الأمر بوضوحٍ، ويمكن أن توفِّر أيضاً رؤى قيمة للقيادة حول ما يحتاجون إلى معالجته بشكلٍ استباقيٍّ مع الموظَّفين.

التوقيت مهمٌّ

التَّغييرات تحدث باستمرارٍ، وتتطوَّر مع مرور الوقت، وهذا يعني أنَّ توقيت التغيير داخل الشَّركة يُمكن أن يكونَ مهمّاً، على الرَّغم من أنَّه ليس ممكناً دائماً، إلَّا أنَّه في بعض الأحيان يكون من الأفضل للمنظَّمات أن تقدِّمَ التَّغيير بشكلٍ منهجيٍّ، وتنتظرَ حتَّى يستقرَّ قبل التَّقدُّم نحو المزيد من التَّغييرات، حتَّى الشَّركات الَّتي تكون "جيدة في التَّغيير" تحتاج أحياناً إلى فترة راحةٍ.

وجود خطَّةٍ استراتيجيَّةٍ تتناول تنفيذ جميع التَّغييرات القادمة المعروفة، يُمكن أن يساعدَ في تحديد ما إذا كانت هناك أوقاتٌ لا يوجد بها وقتٌ كافٍ بين التَّغييرات.

تقديم الدّعم المستمرّ

بمجرَّد تنفيذ التغيير، تأكَّد من متابعة الموظَّفين أثناء عمليَّة التَّنفيذ، دعهم يعرفون أنَّهم لا يزالون شركاء مهمِّين في إجراء التَّغييرات الفعَّالة الَّتي ستستمرُّ، وقدِّم التَّدريب لأيِّ مهاراتٍ جديدةٍ مطلوبةٍ لجعل التَّغيير ناجحاً. كما أنَّ الاعترافَ بالمساهمين، سواءً بشكلٍ خاصٍّ أو علنيٍّ، ممن يساعدون في تسهيل التغيير أو التَّكيُّف معه، حتَّى بطرقٍ صغيرةٍ، يُمكن أن يزيدَ من رضا الموظَّفين عن التَّغييرات. نعم يمكن أن يكون التغيير صعباً، سواءً للموظَّفين أو أصحاب العمل، لكن مع بعض التَّخطيط والتَّوقُّع، سيكون من السَّهل إدارته.

في النِّهاية مقاومة التغيير تشبهُ محاولة إبقاء الهواء داخل بالونٍ منفوخٍ، مهما حاولت، سيتسلَّل الهواء في النِّهاية! فلنضحك على محاولاتنا الجادَّة، ونتذكَّر أنَّ التغيير جزءٌ من الحياة، وبأنَّه يمكنُ أن يجلبَ معه لحظاتٍ مضحكةً وتجارب جديدةً مثيرةً، فلنتعلَّم كيف نرقص مع رياح التَّغيير عوضاً عن الوقوف ضدِّها.